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Special Interview

EYストラテジー・アンド・コンサルティング|パートナー/コンサルティングCOO 吉川 聡 氏インタビュー|昇り龍のような快進撃——EYの原動力は「育成」にあり

Post Date2022-05-10 /
CategoryIT・デジタル, 外資系,

年40%を超える驚異的な成長率でコンサルティング実績を伸ばし続けるEYストラテジー・アンド・コンサルティング。その秘密は独自の理念に裏打ちされた「人材育成」にありました。コンサルティング部門を率いる吉川 聡COOに真意を伺います。

◆どこにもない次世代のコンサルティングファームが始動

EL

吉川様がEYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社(以下、EY)に移られたのは3年ほど前になります。いくつかのコンサルティングファームで公共セクターの案件を中心に高い実績を上げてこられましたが、どのような経緯でEYを選ばれたのでしょうか。

吉川様

=""

現社長の近藤と話す機会があり、そのとき彼はすでにEYに移ることを決めていました。次に何をするか興味があったのであれこれ話を聞いてみると、確かにEYは面白い、他のファームとはひと味もふた味も違う。これまでにない、まったく新しいコンサルティング会社をーから創り上げるくらいの気持ちでやってみたいと、そんな志を抱くようになっていました。

もちろん、EYは世界4大プロフェッショナルファームの一角にあり、世界中に広がる強大なネットワークやその実力を疑う人はいないでしょう。ただ、日本においては後発組で、コンサルティング部門はまだこれからが勝負という段階でした。その成長を自ら仕掛け、みんなで昇り龍に乗るんだという醍醐味は感じましたし、今でもそれは変わりません。

私はもともと外資系コンピューター会社の出身で、そこで6年ほど実務を経験してからこの業界に入りました。やがてその会社が株式会社に移行すると規模の追求が優先されるようになり、必ずしもクライアントファーストとはいえない状況が見え隠れすることがありました。

そうしたこともあり、次に参画したファームでは、コンサルタントとして純粋にクライアントの課題に向き合うことが重要なテーマとなりました。そのファームで公共セクターの立ち上げに成功し、短期間で予想以上の成果を上げることができたとき、あらためてそう感じられたのは収穫でした。

ですから私は、ピュアなコンサルタントであり続けることへのこだわりは強いです。たとえコンサルタントの最高位とされるパートナーの職位に就いたとしても、そのスタンスは変わらない。EYはそういうピュアコンサルへのこだわりの強いパートナーが集まるファームだと思ってください。

◆ポテンシャルを最大限に引き出し急成長

EL

日本のEYのコンサルティング部門は成長段階にあるというお話でしたが、競合他社がそれなりにシェアを握っている中で、どのような勝算を持っておられたのでしょうか。

吉川様

正直に申し上げて、当時、他の大手ファームに比べれば数字の面では見劣りする状況と言わざるを得ませんでした。ただ、実際にメンバーと一緒に働いてみると、実力は決して劣ることはない。それほど遠くない未来に、同等かそれ以上の位置に必ず立てるぐらいに成長するポテンシャルがあることはすぐにわかりました。

なぜそう直観したかというと、人と人、チームとチーム、組織と組織の関係が非常に近しく、壁がないんですね。これはコンサルティング会社にとっては極めて大事なことで、クライアントの課題に対してより多角的に取り組み、総合的な見地からご支援できることにつながります。

企業の経営アジェンダというのは、たった1つの課題解決で済む話ではありません。戦略もあれば財務もあり、テクノロジーや業務プロセスの問題、マーケットの分析もあるでしょう。それらに対して、コンサルファームの中のそれぞれの専門部門が知恵を絞って解決に当たるわけですから、横の連携が取れていなければ全体としての価値を生み出せません。それでは本当の解決とはいえないでしょう。

しかし、現実には往々にして、分野や課題ごとに別々のファームが担当につくケースがよく見られます。予算などの事情でそれもやむを得ない場合もありますが、それでも理想をいえば、コンサルタントはクライアントの側で常に寄り添い、あらゆる課題に共に向き合い、最善の提言を送り続け、解決のその先までも見届ける、そうありたいと思っています。

組織の壁がないというのはつまり、そうしたコンサルティングの理想を体現するための必須条件の1つです。EYではそれが当たり前のように企業風土に馴染んでいる。それが潜在的な強みとなって、これから絶対に伸びていく、そう感じました。

あるクライアントの担当者にしみじみ言われたことがあるのですが、「吉川さん、EYというのは面白い会社ですね」と。よく聞いてみると、他の大手ファームの場合は、ふだんの打ち合わせや会議の場に複数部門のパートナーがそろって現れて意見を述べ合うようなことは滅多にないけれど、EYはそれがごく普通の光景だというわけです。私自身、EYに来て初めて感じたこの会社の穏やかさ、和やかさといった印象は、こういうことだったんだなと後から得心しました。

◆「人材育成」こそEYの最重要経営アジェンダ

EL

実際、ここ2、3年の御社の成長は著しく、年率約40%の勢いで業績を伸ばしています。吉川様の見立てが現実になった感がありますが、どんな要因が挙げられますか。

吉川様

成功要因はいろいろと挙げられるのですが、一番大きな原動力となったのはやはり、管理職クラスの人たちのモチベーションでしょうか。ポテンシャルはある、自分たちはいつまでも大手の後塵を拝するような存在じゃない、第一級のコンサルなんだと意識を変えた途端、快進撃が始まりました。先ほど申し上げた昇り龍、天に駆け上るまさにあの感覚でした。40%という成長率に一番びっくりしているのはEYのメンバーだと思いますよ。

戦意高揚に格別の仕掛けのようなものはありません。小さな成功体験の積み重ねです。1つでもいい、コンペであの会社に勝った、あのプレゼンに通ったという経験を共有することで、自分にもできるかもしれない、できるはずだと徐々に意識を変えていくことが重要です。

EL

換言すれば、EYは人の成長を大切にする会社とも言えそうですね。

吉川様

そうですね。ここは強調しておきたいのですが、EYが第一優先として掲げる経営アジェンダは、「人材育成」です。そのためにここ1、2年、最も多くの時間を使い、最も大きな投資をしてきました。人材を商品として捉えているわけでは決してありませんが、我々コンサルティングファームにとっての財産は人であり、優秀なコンサルタントを育てることに全力を挙げるべきです。人を育てることに注力しなければ、その会社は早晩終わるでしょう。

具体的に言うと、EYでは育成の仕組みの中に、「研修」と「評価」の2つの機能を組み込みました。「評価」を育成と切り離さないことがポイントなのですが、まず研修については、机上で学んだことをフィールドに出て実践できる仕組みを整えました。そのうえで、重層的な評価の仕組みをこれに被せていく。1つは配属先のユニットリーダーによる視点、また担当カウンセラーの目線、さらに年3回の評価を受け持つコネクトリーダーからの視座、多角的に1人のスタッフに対する助言や評価がなされます。

これはもちろん、三方からがんじがらめに押しつけようというのではなく、多方面から複数の目に基づくアドバイスを得て、本人がそれを咀嚼し、主体的に選択していく仕組みにほかなりません。言ってみれば、相談できる上司や先輩が2人も3人もいる状態、これをつくりたかったのです。加えて、コンサルタントに必要なスキルと能力を示すスキルチェックシートがあり、自分の強みと弱み、能力レベル、課題などがすべて可視化されますから、それを見てまた必要な研修を受ける。つまり、診断と学習、実践の繰り返し。これを継続していきます。

もう1つのポイントは、競争の仕組みです。縦割り組織の慣例としてよくある、職位が上がれば上がるほど選抜の度合いが進み、選ばれない人は組織を外れていくというような状況は一切ありません。代わりにあるのは、同期入社のメンバーに2年後に先を越されたけれど、3年目には逆に巻き返した、というような緊張感のある競争原理です。その中で自己の成長を最大化するために、研修に加えカウンセリングといった評価の仕組みを存分に活用していただく、こういう建て付けになっています。

◆人づくり、環境づくりとしての「DE&I」

EL

新人コンサルタントには必ずカウンセラーがつくとのことですが、どのような方が担当されるのですか。

吉川様

コンサルティング部門の最上位かそれに準じるトップティアの中から、適性や相性など双方の人物をよく見極めてマッチングしています。

当社のカウンセリングには評価のほかに実はもう1つの役割があって、一人ひとりとの対話に重きを置いています。EYではDE&I(ダイバーシティ、エクイティ&インクルーシブネス)を大切にしていて、多様なメンバーが安心して能力を発揮し成長できるように、個のニーズを尊重しカウンセリングを進めます。これを担当するカウンセラーは評価の担当者とはまた別で、1人に対して2人が受け持ちます。

ご存知のようにダイバーシティやインクルーシブネスといっても決して一括りにできるものではなく、女性、外国人、障害のある人、LGBT+など、それぞれの立場で課題はまったく異なりますし、同じ立場でも本人の考え方や置かれた状況によっても何が望ましいのかが変わってきます。課題を本人が思い悩むのではなく、担当のカウンセラーが本人の直面している壁を深く理解し、代わりに悩んで解決していく、というのが我々のやり方です。

2人のカウンセラーをつけているのもそのためです。カウンセラー同士が本人と話して得た情報をもとに意見を交わし、また本人と話して希望を聞いたり提案したりしながらベストな着地点を探ります。仕事を持ちながらの対応ですから、それなりに負荷がかかりますが、それもカウンセラーの役割としてあらかじめ組み込まれています。

他社ではパートナーといえば、実務とはかけ離れた重役のイメージかもしれませんが、EYでは違います。職務を果たすために誰よりも働いている。もちろん、他社同様に最も高い職位として対クライアントワークの最高責任者であるわけですが、左うちわで優雅に構えているような人間は一人もいません。

◆EYのカルチャーとして根づく全社一致のサポート体制

EL

コンサルティングファームに対する一般的なイメージとして、入社当初に研修を受けたら、あとは自力で登るしかない競争社会といった捉え方もありますが、EYでは継続的にサポートが受けられると考えてよろしいですか。

吉川様

間違いありません。そのために多くの相談チャネルを設けています。成長に向けた心構えが自分自身にあれば、会社はいくらでもサポートの手は惜しまないし、実際にそのための準備も時間をかけて整えてきました。

もう1つ特徴的なEYのカルチャーは、上位職にある者がメンバーの声に耳を澄まし、あらゆる機会を通じて吸い上げる習慣が定着していることです。そして、自らその解決に当たる、そんな風土があるんですね。

一方で、課題を放置せず、みんなで解決のアイデアを出し合って提案することを奨励しています。ボトムアップでより良い会社をつくる。これはEYが全世界でパーパス(存在意義)に掲げている、「Building a better working world 〜より良い社会の構築を目指して」にも通じています。

上意下達のコミュニケーションは一見すると物事が早く進みそうに思えますが、言われたほうはものを考えなくなってしまう。伝えるほうも、情報を受け取る側の目線で考え、共感を求めようとする。これはパートナーをはじめとする上位職とメンバーとの垣根が低いから成り立つことだと思います。

◆Up or Outではない。みんな残したいから「育成」に取り組む

EL

人材育成の仕組みに加えて、風土としての働きやすさ、これもEYで働くことの魅力といえますね。そうした環境がDE&Iとつながっているということでしょうか。

吉川様

=""

そうですね。DE&Iを土台に、これまでにご説明した人材育成とコミュニケーションへとつながっています。EYではすべてが融合した取り組みであって、DE&Iだけを切り離して対処することはありません。

ダイバーシティの推進組織を立ち上げること、女性管理職の比率を謳うこと、外部認証資格を得ること、そうした表象的なことだけで、DE&Iを論じるのはあまり意味がないと思っています。本当の意味での取り組みがどうなのか。例えば、性別関わらず誰もが自分のワークライフイベントを犠牲にせず、存分に実力を発揮できる環境づくりができているのか。それは子育てと仕事を両立する管理職の数が増えればそれだけで解決するという問題ではありませんよね。

最近では多くの企業がアンコンシャス・バイアス(無意識の偏見)に関する勉強会を取り入れ、特定の属性で無意識に排除しないよう促しています。従来の日本のダイバーシティの取り組みというのは女性のため、外国人のため、LGBT+のためにこうしています、という属性別のアプローチのみに終始してしまっているという印象も受けます。各属性に特有な格差や困難を解消していく必要があることは言うまでもありませんが、全てのメンバーが「個」として活躍していくことを前提として、より深い議論を進めていくことが重要であると思います。

そのためには、DE&Iを人材育成やコミュニケーションとのつながりの中で包括的に捉えて進めていく必要があります。年齢や国籍、性別に関係なく、活躍の場がきちんと提供されて、実際に活躍できる環境であること。ダイバーシティが当たり前のように根ざし、誰もが自分らしくハッピーに働いていること。それが我々の職場だと自負しています。

EL

報酬についてはいかがでしょう。評価や育成と並んで関心の高いポイントです。

吉川様

しっかりと人材を育てれば、必ず結果となって現れる。これまでの取り組みである程度そのことは証明できました。その対価をメンバーに還元しており、ここ1、2年の間に大きく改善をしてきました。今はもう、競合他社と比べても遜色はないレベルにあるでしょう。それどころか、トップティアについてはその上のレンジに至る日もそう先ではないと思っています。

ただ、報酬の平均値を上げることにこだわりはありません。それをしたいなら、選ばれて残るか外に出るかの仕組み、いわゆるUp or Outにシフトすればいいわけですが、EYにそのつもりはありません。みんな残したい。それを前提に、成果を上げれば報酬も上がると思っていただきたいのです。

EL

よくわかりました。では最後に、候補者の方へのメッセージをお願いします。

吉川様

EYストラテジー・アンド・コンサルティングは今、間違いなく成長への急階段を駆け上っています。自分の力が、働きが、頑張りがそのまま会社の実績となって実を結び、大きく背を伸ばしている、その当事者となって成長を実感してみませんか。近い将来、「EYのコンサルタントです」と言えば、誰からも「ああ、それは素晴らしい」と賞賛してもらえるようになるでしょう。

もしも迷っているなら、EYのパートナーにコンタクトしてみてください。今の話では伝えきれなかった、本当に素晴らしい世界をお話しすることができると思いますよ。

企業プロフィール

Profile

EY ストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社

この企業の詳細情報
  • 吉川聡 様

    パートナー/コンサルティングCOO

    コンサルティングの急成長に向けたさまざまな施策の取り組みや挑戦を行いつつセクター(業種別サービス提供組織)を率い、社会課題の解決から幅広い業種のクライアントに高付加価値のコンサルティングサービスを提供している。 中央省庁、地方自治体、独立行政法人など、官公庁領域を中心に、豊富なコンサルティング経験を有する。 政策立案支援、事業計画立案支援、官民連携事業支援、IT戦略立案支援をはじめ、多くのプロジェクトに携わった実績を持つ。 近年は、国の成長戦略・社会課題、社会インフラなど、国の重要政策に関するコンサルティングに力を入れている。

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