特集|PwC リスクコンサルティング事業部 スペシャルインタビュー

PwC_Risk①

本日はPwCコンサルティング合同会社 リスクコンサルティング部門のパートナーである齋藤 篤史様、シニアマネージャー市川 拡司 様にインタビューの機会を設けていただきました。リスクコンサルティング部門の業務内容、組織、プロジェクト概要、求める人材像などについてお話しいただきました。

.ご経歴について

Q:お二人のこれまでのご経歴についてお聞かせください。

齋藤様:都市銀行での勤務を経て、2002年にコンサルティングファームに転職し、2010年1月に現在のPwCコンサルティングに参画しました。コンサルティングにおいては、16年にわたり、総合商社、メガバンクをはじめ、リース会社、製造業、電力・ガス業界、食品・消費財業界などの幅広いクライアントに対してコンサルティングサービスを提供してきました。主に、統合リスク管理(リスクアセット計測)、収益変動リスク管理、事業投資評価・管理、リスク・リターン管理、内部統制等のリスクと一体化した経営管理関連サービスを専門としております。


市川様:
私は新卒でベリングポイントに入社後、PwCコンサルティングに参画しました。主に総合商社、大手金融機関、大手製造業などのクライアントに対するリスク管理や規制対応などのリスクマネジメントや経営の意思決定及び経営管理の仕組みの構築プロジェクトに従事してきました。

.リスクコンサルティング部門について

Q:リスクコンサルティング部門とはどのような部門なのでしょうか。

齋藤様:リスクコンサルティング部門は「リスク」という観点から、戦略立案の支援、実行段階の支援や経営管理高度化の支援を行っています。金融融事業本部(FS)のリスクチームから異動したメンバーがコアとなり立ち上げた部門です。部門は大きくリスクとフォレンジックの2つのチームから構成されています。

Q:ありがとうございます。仕事内容についてもう少し詳しく教えていただけますでしょうか。

市川様:これまでリスク管理というと、内部統制や危機管理といった「悪いことが起きないようにする」、「悪いことが起きた後にどう対処するか」ということにフォーカスしていましたが、そのことに加えて、「事業上のリスク/戦略上のリスク」にもフォーカスしてコンサルティングを行っています。

例えば「原材料の価格が高騰した」や「生産拠点において計画したほど生産効率が上がらない」等が原因となり、「計画したとおりに収支が稼げない」ということが起こり得ます。そういった事業のバリューチェーン上のリスク要因を可視化して、どのように対策やモニタリングを行うべきかを考えるお手伝いをしています。

昨今、事業環境が大きく変わり、多角化やグローバル化に取り組む企業が増えています。複数の事業展開をしている企業ですと最高経営責任者(CEO)であっても、全ての事業を完璧に把握することが難しい状況です。自分の出身事業部以外になると「事業構造がどうなっているか」や「事業に影響を与えるリスクファクターは何か」を捉えることは困難ですし、そのことに伴って収支計画が本当に達成できるのか、という判断が非常に難しい状況になっており、そこを私たちがサポートをさせていただいております。

齋藤様:リスクというとマイナス、いわゆるダウンサイドのリスクだけをイメージしますが、私たちは事業機会も含めてリスクと捉え、コンサルティングをしています。言い換えると「損をしないマネジメント」だけでなく、「どのようにして利益を上げていくか」という視点を持ち、経営管理全般を対象とした支援を行っています。金融機関が得意とする数学理論と統計学を用いたリスク管理に限ることなく、CEOやCFOと会話しながら、リスク管理を経営そのものと位置付け、経営管理の方法を高度化することで、より稼げる企業になっていただくためのサービスを提供していきたいと考えています。

市川様:企業の経営には「ビジョン」、「戦略」、「具体的な実行プラン」がありますが、これはあくまで思いや計画であって、リスクという観点がなければ「こうなったらいいな」という、ただの絵に描いた餅になってしまいます。経営者は、「自分たちが立てたプランは、どのような要素に影響を受ける可能性があるのか」、「影響を受けた場合に即座に対応するためには何をすれば良いのか」、といったことを事前に把握しておくことで、何か問題が発生した時に適切な対応策を講じることができ、結果として求める成果が得られるようになります。

 .プロジェクト内容について

Q:プロジェクトテーマについて教えていただけますか。

齋藤様:現在私たちのチームでは、主に4つのテーマに取り組んでいます。事業ポートフォリオマネジメント、リスクポジションマネジメント、財務報告に係るガバナンス強化、サプライチェーン・リスクマネジメントです。

1.事業ポートフォリオマネジメントは、総合商社や一部の事業会社でもすでに取り組まれているリスクアセットの定量化やリスクを考慮した事業ポートフォリオ評価、M&Aなどの戦略投資の意思決定時の評価基準やプロセスの策定の支援を行います。

2.リスクポジションマネジメントは、新規投資先や既存事業を対象とした事業収支シミュレーションモデルの構築などを行うことで、将来収支の予測精度の向上、変動要素=リスクの把握とその管理戦略・行動計画の策定を支援します。

3.財務報告に係るガバナンスについては、クライアントの国内・海外のグループ会社それぞれの事業や地域によるリスク特性に応じた効果的な財務報告に係るガバナンス体系・方針の構築を支援します。

4. サプライチェーン・リスクマネジメントについては、事業継続管理体制(BCP/BCM)の構築、3rd パーティ(調達先、製造委託先、販売代理店等)のコンプライアンス・リスク評価/対応体制構築などの支援を行います。

 Q:差し支えない範囲で具体的なプロジェクト例を教えていただけますか?

市川様:例えば1の事業ポートフォリオマネジメントの事例ですと、電力の「自由化」に伴い、事業ポートフォリオを評価して今後の事業計画を策定する支援をしました。

現在、電力業界は自由化が進んでいますが、自由化と平行して市場化、具体的には「電力を現物や先物としてマーケットで取引できるようにする」という動きがあります。これまでは発電した電力を小売で一般家庭や法人に直接販売するという機会しかありませんでしたが、これからは余ったものは市場で取引ができるという時代が来ようとしています。

既に欧米では10年以上前から市場化がされており、電力会社によっては小売りによって得られる収益より、金融機関のようにマーケットでトレードした方が得られる利益が大きいといった企業もあるほどです。日本でも同じようにビジネスモデルの転換が起こると想定した場合に、クライアントの現在の事業ポートフォリオを可視化して、マーケットの中で将来どう戦っていくのかをプランニングする、というお手伝いをしています。自分たちはとのような発電能力を持っていて、発電するための燃料の契約はどのくらいあるのか、小売の販売契約はどうなっているか、といったような要素を全て棚卸し、市場化されたときに、どの部分を小売りに残し、どの部分をマーケットに振り分けるべきか、ということを一緒に考えています。

戦略コンサルティングですと、小売りもマーケットも取り組むべき、という方向性の話を中心に進めるかと思いますが、私たちは計画の具体化、それこそ契約レベルの棚卸のような非常に細かい定量的な分析に基づく採算計画の立案から、事業方針の策定から業務・インフラの設計まで、より具体的な戦略の推進をお手伝いしています。

Q:その他、教えていただける事例があれば教えてください。

齋藤様:3の財務報告に係るガバナンスの事例としては、日系企業が海外に進出し、海外の子会社や関連会社が増えている中で、従来から取り組んでいる内部統制が十分に機能せず形骸化している懸念があり、改めて子会社の管理の在り方を見直したいというニーズをお聞きする機会が増えてきていると実感します。

企業が多角化、グローバル化を進める中で、特に海外子会社による不適切会計や不正支出のリスクをどう防ぐかというのがCFOの喫緊の課題になっており、グローバルで数百社のグループ会社を持つクライアントに対するガバナンス体制の再構築プロジェクトを支援したことがあります。今後は、グループ全体でシステム基盤再構築を企画する中で、不適切会計や不正支出を予防、発見するために、ガバナンス体制の在り方だけではく、データ解析によるモニタリング統制の導入・強化の検討といったニーズも増えていくだろうと考えています。

市川様:一種の発想の転換ですが、これまではホールディングカンパニー(グループの核となる親会社)が全グループ会社の業務プロセスを棚卸し、マニュアルを作るといったアプローチも指向されていましたが、数百社もの管理となると実効性が低くなってしまうのが実情であったと思います。

そこで「現場での管理をより重要視する」という方針を出し、ホールディングカンパニーは「現場でどのような管理が行われているか」という管理の仕方自体をチェックして指導するという形式をとりました。金融機関を中心に「3つのディフェンスライン」という考え方があり、①現場②管理部門③内部監査部門とで役割を分けて取り組んでおりますが、その考え方を非金融の企業にも定着させていければよいと考えております。

.これからのリスクコンサルティング部門について

Q:今後の方針について教えて下さい。

齋藤様:2018年1月現在では、リスクコンサルティング部門は、リスクチーム 14名、フォレンジックチーム 13名の体制ですが、2018年には40名体制、2020年には80名体制の実現を目指しています。

Q:働くことの魅力について教えて下さい。

齋藤様:幅広いテーマのコンサルティングプロジェクトに携わることができる点は魅力だと思います。新しく立ち上げられた組織であるため、現状は一人一人がさまざまなテーマに挑戦ができる反面、幅広くカバーしなければいけない状況です。その代わり、他社や他の部門では経験できないさまざまなクライアントやソリューションにチャレンジ出来る環境ですし、組織を成長させていくというような立ち上げ時期の面白みが感じられると思います。

市川様:日本ではリスクコンサルティング部門は立ち上げたばかりですが、グローバルではすでに大きな組織になっており、グローバルで実施しているものの日本では実施できていないことが沢山あります。そういったことを日本でも展開するために今は取組んでいます。PwCコンサルティングにいながら良い意味でベンチャー感を楽しめると思います。

齋藤様:PwCというグローバルネットワークを活用しながら自分たちでビジネスを作っていけるという面白さが一つの売りだと思います。

 

 

 Q:どのようなバックグラウンドをお持ちの方に参画して欲しいか教えて下さい。

齋藤様:コンサルティングファームの経験者の方を即戦力として迎え入れたいです。職位としてもシニアマネージャーからアソシエイトまで幅広く求めています。コンサルティング未経験者であれば、M&Aなどの事業投資経験がある方、経営企画や海外子会社管理を行っている方、グローバル企業での海外事業の評価や経営管理をされているような方に参画していただきたいです。必ずしもリスクマネジメントの経験があるかどうかにはこだわっておりません。 

コンサルタント未経験であっても、新しいことに適応する力を持っている方にはどんどん飛び込んできてもらいたいと思います。クライアントやソリューションについての知識は、プロジェクトで一緒にやりながら身につけていただければ良いと考えています。

.候補者の方へメッセージ

Q:応募を検討している候補者の方へ一言メッセージをお願い致します。

齋藤様:新たなビジネスをチームで一緒に作っていくことにチャレンジしたい、面白そうだ、と興味を持ってもらえるメンバーに仲間にぜひ加わってほしいなと思います。

市川様:従来のコンサルティングのように専門性を売りに出し、対価を得るだけではなく、CxOクラスの人と話をする中で「経営者の悩みや欲しいアプトプット、そのために必要なこと」に対してコンサルティングを提供したい高い視座を持てる方で、経営者が何を求めているか、にこだわり、柔軟に取り組んでいける志のある方にはぜひ仲間に加わってほしいです。

プロフィール

Partner  齋藤篤史 さま(Atsushi Saito)

都市銀行・コンサルティングファームでの勤務を経て、2010年1月に現在のPwCコンサルティングに参画。この業界において、16年にわたり、総合商社、メガバンクを中心に、リース会社、製造業、電力・ガス業界、食品・消費財業界などの幅広いクライアントに対してコンサルティングサービスを提供。主に、統合リスク管理(リスクアセット計測)、収益変動リスク管理、事業投資評価・管理、リスク・リターン管理、内部統制等のリスクと一体化した経営管理関連サービスを専門とする。

Senior Manager  市川拡司さま(Hiroshi Ichikawa)

コンサルティング業界で10年以上のキャリアを持ち、経営意思決定・経営管理の仕組みの刷新・構築の支援プロジェクトを中心に活躍。主に総合商社、大手金融機関、大手製造業などに対して、事業ポートフォリオマネジメント、リスクマネジメント、投融資案件管理、ビジネスモデル評価・事業立上げ支援、事業価値・金融商品価値評価、決算早期化、 国際財務報告基準(IFRS)導入アドバイザリー業務などの分野で幅広い経験を持つ。2006年9月より現職。前職では、主に国内地域金融に対するALM、収益管理、リスク管理、バーゼル規制対応の支援サービスを提供。 

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