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デジタルトランスフォーメーション特集④ デジタル組織への変革

Post Date2019-12-26 /
CategoryIT・デジタルコンサル特集

前回の記事でレガシーシステムから脱却するためにはレガシーな「組織」からも脱却する必要があると述べました。
今回の記事では、デジタル組織への移行から、各メンバーの育成まで解説していきたいと思います。

(ご参考)DX特集全体構成

デジタルに対する意識改革

DXを成功させるためには全社的な取り組みが必要不可欠です。
そこで重要となるのが、デジタル変化を受け入れられるように組織や各メンバーの意識を改革していくことです。よくある失敗事例として、DX戦略を立案したにもかかわらず、現場に受け入れられなかったため、実行に移せないというパターンがあります。
まずは、どうしてこのようになってしまうのかという原因の考察及び取るべき施策について検討していきます。

<原因>

これらの原因は、主に以下の2つに集約されます。

  1. 現在の業務とのギャップが大きく、受け入れることができない。
  2. DX戦略による収益性が不明瞭で、現在収益が出ている事業を優先してしまう。

少し補足いたします。

まず、1点目について、一般的に極端に大きな変化はそう簡単に受け入れられません。頭ではそちらのほうが良いとわかっていても、かかる工数や失敗のリスクなどを考えて反発するというケースもよく聞かれます。2点目については、特に高い収益を出している事業に関しては、DX戦略を実行することによって事業としての収益性が低下することを懸念し、反発される場合があります。

<施策>

上記の現状/原因に対して取るべき施策は以下の通りです。

  • 経営層によるトップダウン方式でのデジタルへの取り組み
  • デジタル専門組織の編成
  • デジタル人材の育成
  • デジタルへの継続的な取り組み

これらの具体的な内容に関しては次項以降で解説していきます。

経営層によるトップダウン方式でのデジタルへの取り組み

DXを推進するにあたって、経営層の取り組みは非常に重要な役割を持ちます。
主な活動としては、以下の通りです。

  • 中長期経営計画にDX戦略を盛り込み、数値目標を明確に掲げる

中長期経営計画でDX戦略の目標を明確にすることで、全社としての方向性が定めるだけでなく、DX戦略の成功にコミットする形になり、DXを推し進める強い力になります。

  • 現場に対するDXへの取り組みの浸透

経営層がどれだけDXを声高に叫んでも、現場が呼応しないということは往々にしてあります。
そこで、経営層は現場の社員との対話や、DXの取り組みへの積極的な人員の登用で「本気であること」を示す必要があります。そうして初めて現場の社員にDXの重要性が伝わるのです。

  • チャレンジする組織風土の醸成

DXを進めるにあたって、ビジネスモデルの変革が大きな目標になりますが、実際に行うとなると足踏みしてしまう社員が多いというのも事実です。そこで、変化を恐れずにチャレンジしていけるような組織にしていくことが重要です。そのためには、経営層が躊躇せずに変革を進めていくことが必要です。

デジタル専門組織の編成

DXはデジタルの専門組織を編成すると効率よく推進することができます。
また、デジタル専門組織にはいくルカの類型があり、現在の企業規模や組織体制、DXのフェーズによって型を選択する必要があります。特に大手企業であれば複数の類型を採用することも必要となる場合もあります。

デジタル専門組織の類型

1.全社横断型
企画部門の1機能として存在し、デジタル戦略の立案及び各事業部門への伝達を行う組織です。トップには後述のCDOが任命されます。

2.事業部特化型
各事業部の中でデジタル戦略の立案及び実行を担う組織です。
事業部の利益や効率を最重要事項として掲げるため、時として全社のデジタル戦略の方向性との相違が生まれる場合があります。

3.機能特化型
それぞれの事業部に共通する機能や事業部をまたいで行うべき業務のデジタル化を担う組織です。
戦略立案というよりは業務の効率化を中心に行います。

4.デジタルイノベーション型
既存の事業や業務の枠から離れて、新技術を活用した新たなビジネスモデルを立案する組織です。社内ベンチャーのような機能を持ちますが、新ビジネスの立ち上げまでが担当領域であるため、その先は既存事業部に引き継ぐこともあります。

部門間の連携

デジタル専門組織が機能するためには、他部門との連携が必要不可欠です。デジタル専門組織でできる業務範囲は限定的であり、戦略段階では経営層や企画部門との連携、実行段階では事業部門の協力が必要となります。特に規模が大きい企業では1組織の影響力は小さくなっていくため、他部門を巻き込んでいくことが重要です。
特に、他部門を巻き込めない要因がDXについてよくわかっていないことにあるということを考えると、デジタル専門組織は情報共有に力を入れなければなりません。

デジタル人材の育成

DXを推進するには、デジタルに精通した人材を育成することが必要です。
この章では、DXを推進するのに必要な人材と求められる能力について解説していきます。
こうした人材をいきなり社内リソースで行う必要はなく、特に初期は外部リソースの利用は不可欠ですが、中長期的には社内リソースで行える、少なくともうまく外部をハンドルできるようにする必要があります。

<リーダー層>

  • CDO(Chief Digital Officer;最高デジタル責任者)

役割:社内のデジタルに関して責任を持ち、全社のデジタル戦略立案やその推進のリーダーとして活動。経営層への進言の他、各部門間の調整役も担う。

能力:1.デジタルに関する深い知見
2.ビジネスに関する深い知見
3.社内外への広い人脈

  • イノベーションリーダー

役割:CDOの補佐的な役割を担う。各事業部の情報を収集し、取るべきDX戦略についてCDOに進言。将来のCDO候補。

能力:1.企画及び実務の経験
2.事業部門の常識を覆すほどの斬新かつ大胆な発想力

<コアメンバー>

CDOやイノベーションリーダーだけではDXは推進することは難しいと言えます。
そこで、戦略を実際に行う上で中心となるメンバーをいくつか紹介いたします。

  • ビジネスアーキテクト

役割:誰に価値を提供し、どのように対価を得るのかというビジネスモデル全体のデザイン。
能力:ITにも精通した、経営/業務の専門的知見

  • オペレーションデザイナー

役割:ビジネスモデルを効率的に回していくためのオペレーションをデザイン。
能力:1.エンド・ツー・エンドのプロセス設計力
2.データ処理能力
3.アプリケーション設計力

  • ITアーキテクト

役割:ビジネスモデル及びオペレーションを実行するためのシステム構築を実行。
能力:ビジネスにも精通した、システム開発の専門的知見

デジタルへの継続的な取り組み

DXにおいてもう1つ重要な考え方が、「継続的な取り組みの必要性」です。DXの真の成功とは、顧客行動の分析などを基に、常に流動的にビジネスを変化させていくことにあります。そして、そのためには1度きりの変革ではなく、継続的にデジタルと向き合う必要があります。

「トランスフォーメーション」(=構造改革)という言葉ゆえに1度の取り組みで終わってしまうことが非常に多いですが、DXとはデジタル技術を使い、“継続的にビジネスモデルを変化させられるような組織に変革”するというところにその本質があるのです。

まとめ

今回の記事では、デジタル組織への変革についてまとめてきました。デジタル組織に限らず、“組織”を変革することはつまり、組織の中の“人”をも変革していく必要があるため非常に時間もかかり、反発も多くなることが多いです。こうしたチャレンジに対しては時として外部のスペシャリスト(≒コンサルタント)の助言が強い権威性を持つことがあります。そこで、次回の記事ではDXにおけるコンサルタントの役割について解説していきたいと思います。

DX特集全体構成:
第1弾:「コンサルティング業界から見たデジタルトランスフォーメーションとは
第2弾:「日本のデジタルトランスフォーメーションの現状
第3弾:「デジタルトランスフォーメーションの本質と戦略策定方針
第4弾:「デジタル組織への変革」(本記事)
第5弾:「デジタルトランスフォーメーションにおけるコンサルタントの役割

DX記事参考資料

・ 日系BP出版 ベイカレント・コンサルティング社書籍「デジタルトランスフォーメーション」

・「DX推進指標」経産省
https://www.meti.go.jp/press/2019/07/20190731003/20190731003-2.pdf

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