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Special Interview

企業インタビュー 詳細

デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社(DTFA)|グローバルリストラクチャリングアドバイザリー(GRA)部門(宮原様&山西様)

Post Date2020-11-26 /
Category金融, 外資系, 女性,

本日は、デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー(DTFA)の宮原様(写真:左)と山西様(写真:右)にインタビューの機会を設けて頂きました。
グローバルリストラクチャリングアドバイザリー(GRA)部門の概要、プロジェクト事例、働き方やキャリア、今後の展望などについてお話し頂きました。

ご経歴について

EL

ご経歴について教えてください。

宮原様

私は新卒で都市銀行に入行しました。当時(2000年代前半)は大不況期で、金融再生プログラムという金融機関の不良債権の一斉処理を目的とした政策が出され、再生ビジネスの黎明期でもありました。4年間の勤務の後、再生アドバイザリーを志し、BIG4の再生チームに転職しました。そちらに13年間お世話になり、5年前に当社に転じて現在に至ります。

当社に転職をした経緯ですが、これまで20年近く再生アドバイザリーをやっているわけですが、お客様やその利害関係者から私たちに要求される内容は年々高度化しており、その一つとして単にコンサルティングするだけでなく、ハンズオンで支援し結果にまでコミットしてほしいという要請も強くなっていることが挙げられます。デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー(以下:DTFA)がまさにそういったニーズに対応するべくチーフリストラクチャリングオフィサーサービス(以下:CRO)チームを立ち上げたため、共鳴して参画しました。

山西様

私は新卒からコンサルティングファームへ入社し、以来20年ほどコンサルタントとして仕事をしてきました。総合ファームで約10年間勤めた後、戦略ファームを経てDTFAに移り、今年で9年目になります。2社目の戦略ファームは社員が80名程度ということもあり比較的小規模なプロジェクトに関与していたのですが、当時デロイト トーマツが取り組んでいた100名を超えるメンバーが関与する大規模プロジェクトでチームリーダーを任せて頂けるというお誘いを受け、入社を決意しました。

私は、再生一筋の宮原と異なり、グローバルリストラクチャリングアドバイザリー(以下:GRA)が立ち上がってから再生をメインで担当しています。それ以前はM&Aやビジネスコンサルティングなどを含め幅広いプロジェクトを経験してきました。

GRAの概要について

EL

GRAの概要について教えていただけますでしょうか。

宮原様

まず当社のリストラクチャリング部門全体では現在150名以上が在籍しており、業界一の規模になっています。

その中で、リージョナルリストラクチャリングアドバイザリー(以下:RRA)とGRAとでドメインを棲み分けています。RRAは中堅・中小企業の再生案件の他、福島復興関連、地方の再生・創生など、パブリック系の案件を中心に扱っています。一方、山西と私が所属するGRAは大企業の再生・有事対応、クロスボーダー案件等をメインで扱っています。元々私が所属していたCROのサービスも、現在GRAにて提供しております。

山西様

もともと再生アドバイザリーを手掛けるチームとしてRRAがあったのですが、不正や不祥事に端を発する大企業の経営不振とそれに伴う再生支援のニーズが増加傾向にあったため、対応できるチームを立ち上げることになり、社内の経験者を集めたのが今のGRAです。約2年前の立ち上げ時は20名程度でしたが、現在は60名強まで増員しています。

宮原様

メンバーのバックグラウンドは、金融機関出身者や会計士、ファイナンシャルアドバイザリーサービス(FAS)出身者に加え、戦略系や総合系のコンサルタント出身者や、事業法人で海外拠点の再構築業務を経験してきた者や、カイゼンやR&Dに関与してきた者など様々です。再生業務におけるニーズの高度化・多様化に対応できるよう意図してチームを組成してきましたが、1ファームではなく、1チームだけでこれだけ多様なスキルポートフォリオを備える組織はなかなかないと自負しています。

EL

GRAのサービスの特徴をお聞かせください。

宮原様

大きく5つ、①大企業リストラクチャリング、②クロスボーダーリストラクチャリング、③ポートフォリオリノベーション、④ビジネスモデルリノベーション、⑤ハンズオン型バリューアップというサービスを提供しています。

順を追って説明しますと、①大企業リストラクチャリングは、大企業を対象として、多額の赤字・不祥事など経営危機発生時に、短期間で抜本的な企業再生を支援します。②クロスボーダーリストラクチャリングは、業績不振の海外子会社・事業に対するターンアラウンドを支援します。例えばオペレーション面の再生や再構築、場合によっては売却も含めた撤退の支援などです。③ポートフォリオリノベーションは、低成長・低収益な業界構造において、本当のクライシスに到達する前に行う業界再編や事業ポートフォリオ再編など事業の再定義の支援をします。④ビジネスモデルリノベーションは、既存事業の制度疲労・停滞局面を脱し、市場の変化に合わせてビジネスモデルの再構築を支援するもので、具体的にはコーポレートベンチャーキャピタルの設立やDX推進等の支援をしています。⑤ハンズオン型バリューアップは、経営陣の右腕となり、お客様先へ常駐して成果創出や改革の実行を支援する業務です。

上記サービスを提供するため、チームとして多様なスキルのポートフォリオを備えつつ、デロイト トーマツ グループ全体のケイパビリティも駆使し、かつ外部との連携も進めています。先日もオータパブリケイションズ社とアライアンスを締結しました(※)が、他にも数社とのアライアンスを加速度的に進めています。

※参考:https://www2.deloitte.com/jp/ja/pages/about-deloitte/articles/news-releases/nr20200917.html

お伝えの通り、他ファームと比較して、幅広い領域での事業経験が豊富なメンバーで構成しており、特に、ファイナンス面のみならず、事業面までハンズオンで支援する複合型の再生案件が、GRAの強みを発揮できる領域です。デューデリジェンスや事業計画作成、ステークホルダーとの交渉等を支援し、その後主に金融機関を念頭に置いたモニタリングなどといったところが従来型の再生アドバイザリーの領域ですが、我々は、その領域にとどまらず、多種多様な広域のサービスを提供しています。

また、ご理解いただきたいのは、単に様々なサービスをニーズに応じて並べて提供しているわけではないという点です。それでは、総合系のコンサルティングファームと違いがありませんし、再生時のコンサルも平時のコンサルも変わらないことになり、再生アドバイザリーという領域の意義がなくなってしまいます。ポイントは、再生時だからこそ求められるもの、再生時だからこそ必要な取り組み方をふまえ、個々の再生の文脈に合わせて様々なケイパビリティを適切に組み合わせていくこと、ここが非常に重要であると考えています。また、クロスボーダー案件の多さも大きな特徴の一つかと思います。これも従来型の再生アドバイザリーと違うことをやろうという取り組みの中で見出し、築きあげてきた領域となります。

山西様

先ほど申し上げた5つのサービスのうち、③ポートフォリオリノベーション、④ビジネスモデルリノベーションは特に再生の領域とは異なるという印象を持たれるかと思います。いわゆる再生というと、赤字が続いて資金繰りに困っているといった状態が想定されやすいですが、③④はもう少し前の段階で、企業が伸び悩んでいる、もう1歩現状を脱却しないと下降線を辿るというフェーズで提供しているサービスです。これらを広い意味の再生として捉えているところもGRAの特徴的な部分だと思っています。

宮原様

また、従来型の再生アドバイザリーは金融機関やPEファンドが案件を組成するケースが多く、また、比較的ドメスティックな案件が多かったかと思いますが、当社ではクロスボーダー案件が多いことも大きな特徴です。海外で問題が生じている会社や事業の再生を事業法人から直接依頼されることが非常に多く、当該領域での実績・ケイパビリティは当社が群を抜いていると自負しています。

EL

クロスボーダー案件の特徴をお聞かせください。

宮原様

一般的なファームでは、日本のメンバーはリエゾンワークが主たるロールで終わるケースが多いと思いますが、こういった事案では、本社と現地でコンフリクトが生じることがままあるため、本社側で強力にリードする必要があり、その支援をするため、当社では日本のメンバーが自ら現地へ赴き、メンバーファームと共同チームを組成して支援をしています。

また、過去、中国からの撤退が増えると予測し、戦略的に投資を行って、実際に数多くの案件を手掛けてきました。中国は、行政のさじ加減でルールが変わることや、日本での商慣習が通じないこともあり、撤退が最も難しい国だと言えます。こうした案件を通じて培ったメソドロジーが、他の国の撤退の支援をする際にも非常に有用なアセットになっています。

山西様

中国の撤退に限らず、海外のリストラクチャリングの実績はとても多いです。この数年で数十件を手掛ける中、中国に限らずさまざまな国のメンバーファームと連携した経験が蓄積されている点も他社にはない特徴かと思っています。

EL

再生局面ならではの対応を具体的に教えていただけますか。

宮原様

通常時の経営と大きく3点違いがあると考えています。一つめは「蓋然性」。事業計画も社内用ではなく、金融機関や投資家といった利害関係者の理解を得る必要があり、社内であれば、社長や事業部門長が示した内容で済む話だったとしても、再生時の取り組みにおいては蓋然性が厳しく問われます。ゆえに、そもそも財務的に非常に高いレバレッジが掛かっているケースが往々にしてあるということもあり、事業的にはローレバレッジ-つまり、環境変化に対して耐久性がある事業構造に変えていくことが基本姿勢になります。二つめは「事業ではなく、財務が大事」。平時であれば、ビジネスが大事で、市場・顧客・競合の観点で最適な成長戦略といえたとしても、その成長戦略が、いつどれぐらいの財務インパクトがあるのかが問われ、その蓋然性が説明できなければ評価してもらえない。従って、ビジネスの話から入っても、最後は財務で話を終わらせるという思考が重要になります。三つめは「リスクシナリオにおいて最大リスクを最小化」。通常時で言えば、「価値の最大化」が、経営の最上位概念に当たりますが、クライシス局面においては、最大リスクは何か、また、リスクシナリオにおいてどうかを最上位概念として経営していく必要があります。

ユニークだと思っているのは、再生業務の経験者が大枠を整理した後、再生以外の特定領域で経験を積んできたメンバーが関与することで、新しいアイデア・サービスが生まれるという仮説を持っている点です。例えば、現在、DX領域の知見を有するメンバーが、再生局面で求められる資金繰り予測・実績反映、計数管理等をワンパッケージで行えるMDX(Management DX)というサービスの導入を手掛けています。

実績も出ているので、このような取り組みはどんどん推進していきたいと思っています。

具体的なプロジェクト事例

EL

プロジェクトの事例を教えてください。

宮原様

事業法人から直接依頼を受けることが多いです。例えば、近年、不正会計や品質問題など突発的なインシデントに端を発し、企業が一気に経営危機に陥るケースが増えており、例えば不正会計の調査をフォレンジックチームが行った結果、黒字と思われていたビジネスが実は赤字であることが判明し、その後リストラクチャリングが必要となるケースですね。クロスボーダーリストラクチャリングの案件も、事業法人から直接ご依頼を受けることが過半数です。

また、直近はコロナの影響で大きくトレンドが変わっており、金融機関・PEファンド等、言わば伝統的な再生案件チャネルからの依頼が急増しています。このようなチャネルには競合も多いので、差別化したオファリングを心掛け、様々な領域のプロフェッショナルが多岐にわたるサービスを連鎖させる形で提供しています。再生領域の特性を考慮しながら、ファーム全体をいかにつないでどのようなサービスを連鎖させるのが良いのかを、常に考えています。

山西様

海外の再生は、日本の大企業による海外企業買収に端を発するケースが多いです。例えば、日本の会社がある欧州の会社を買収した後、4~5年も赤字続きだったというケースがありました。このケースでは、まずデロイト トーマツメンバーが3-4名現地に赴き、現地のデロイトネットワークのプロフェッショナル達とチームアップし、日本の親会社からの出向者も巻き込みながら数カ月で再生計画を策定しました。その後、本当に再生ができるのか、それとも売却・撤退などのオプションも考慮すべきなのか等最適解を考え、マネジメントに判断を仰いだ上で「再生を行いつつ売却」というゴールを決め、最終的に売却まで支援を行いました。

このように、計画を作るだけではなく、イグジットするところまでをワンストップで支援することもあります。

EL

日本のメンバーが直接海外へ赴くことのメリットは何でしょうか。

宮原様

お伝えした通り、こういった取り組みは海外子会社の従業員にとって不利益となる話も多く、反発は往々にしてあり、そもそも、日本企業はなかなか海外子会社のガバナンスができてないことが多いため、なかなか簡単には本社の言うことを聞かせられません。それに対して、親会社から直接依頼を受けている我々日本のメンバーが赴くことで、しっかりと日本の親会社の方針を反映しガバナンスを再構築することができるようになります。また、デロイトの各国のメンバーファームが提供する業務の質を日本のレベルと同等に担保する意味合いもあります。

DTFA/GRAでの働き方やキャリアについて

EL

アサインの仕組みを教えていただけますか。

宮原様

前提として、再生は非常に厳しい状況下で次から次へと起きる課題に優先順位を付けながら、社内外の様々なリソースを駆使して対応していく、まさに経営そのものが凝縮されているような業務で、経営者になることを目指してGRAに参画しているメンバーも多いです。そのようなメンバーは、自分が現時点で備える専門性を発揮できる領域だけでなく、未経験の領域にも挑戦したい意向が強くあります。

そこで、まずは得意分野でプレゼンスを発揮して頂き、次のステップとして、そこから再生で求められるさまざまなケイパビリティが身につくよう、隣接する分野でのアサインを行っていきます。本人の希望を聞きつつ、会社としての期待とすり合わせも行っています。

山西様

例えば、財務バックグラウンドだが事業モデル再構築等の経験を積みたい方もいれば、強みが活かせる案件に関与したい方もいる。個人によって希望は違うので、それぞれ声を上げて頂き、アサインに反映しています。

EL

ネクストキャリアの事例を教えていただけますか。

宮原様

1年程度ハンズオンで支援したお客様の会社へ転職した方もいました。基本的な考え方として、こういうコンサルティングファームですから、メンバーがずっと当社に在籍するとは想定しておらず、様々な世界に羽ばたいてもらうことで、OBも含めたチームとして成長していければと思っています。転職して上手くいかなくとも、その経験を糧に成長されることでしょうし、GRAに戻ってくるのもありです。そしてまた、次の機会を見出したら再度転職しても良い。関連して申し上げると、日本ではターンアラウンドマネージャーがなかなか出にくい傾向がありますが、その理由として、リスクが大きいため、希望はあっても踏み出せないということがあると思います。その一つの解決策として、当社がターンアラウンドマネージャーのプラットフォームのような存在になれればと考えています。

EL

現在の働き方についてお聞かせください。

山西様

コロナの影響で、大半のメンバーは在宅のオンライン環境で働いています。クライアントの働き方が変わってきたことから、当然われわれの働き方も変わってきています。最近ではキックオフから最終報告まですべてWeb会議で行い、一度もお客様と対面で会わずに終わるというプロジェクトも経験しました。働き方や、プロジェクトのあり方が変わってきていると感じています。

今後の展望

EL

コロナ禍でビジネス環境はどのように変化していますか。

宮原様

再生業務に対するニーズは確実に多くなっています。但し、仕事の機会が増えてよかったねと浮かれてなどまったくいられず、当社は強い緊張感を持っています。

というのも、コロナの影響により、再生アドバイザリー業務の高度化が一段と加速すると考えているためです。コロナは企業や人々の行動様式・価値観等を大きく変化させたため、再生計画にはこのような変化に応じたトランスフォーメーションを描く必要があります。今後相当数の案件増加が見込まれる一方、実際に仕事を引き受けて責任を果たしていく上では、相当に身が引き締まる思いです。

そのような認識の下、現在チーム内で掲げている目標として、提案段階で7割程度の再生仮説は見出せるように努めており、特に厳しい状況に陥っている業界については、相当程度深掘りして再生仮説を考えています。デロイト トーマツ グループのケイパビリティで対応しきれない場合、特定業界に強みを有するブティックファームと提携する等、外部との連携も進めています。このような動きを実現し、難易度の高い案件に対応し切れれば、一層の飛躍になると考えています。

山西様

案件の難易度が上がっている中、より多くのタレントを揃えていかなければいけないと思っています。例えば、特定の業界で非常に多くの経験を積んだ、業界知見の豊富な方。そういうエッジの効いた方も採用してチーム内部に取り込むことも考えていますし、お伝えしたように、場合によっては外部とアライアンスを組む。このような取り組みを強化しなければ対応し切れないという危機感を持っています。

EL

今後のGRAのビジョンを教えてください。

宮原様

GRAを再生・有事対応の領域でナンバーワンの実力とブランドを誇るチームにしたいという思いがあります。再生業務を行うコンサルタントはたくさんいますが、本当に会社を救うことができる人はなかなかいないのではないかと思います。私自身も再生請負人のような存在になることを志してこの業界に入りましたが、自分がその域に達しているかというと、まだ達していないと考えています。ただ、個人でその域に達するのは難しくても、チームでなら実現できるのではないか、それがGRAを立ち上げた根っこにある思いです。コロナ禍の高難易度の案件へしっかりと対応し切ることで、目指しているチームの姿に近づけると思っていますし、むしろこのような環境変化があったことで、予想以上のスピードでそこへ近づけている実感はあります。

求める人物像について

EL

求める人物像をお聞かせください。

宮原様

再生に対する強い思いを持った方、他者を尊敬できる方を求めています。

再生は大変な仕事なので、再生の仕事をしたいという強い思いが重要です。思いを抱いた背景や目的意識があってこそ、自分なりの再生のやり方、世界観を築いていけると思います。そういう素地がうかがえる方を求めています。私自身は銀行の営業を1支店経験しただけでこの世界に転じました。当時のスキルはゼロに等しかったのですが、ここまでやってこられたのは、思いの強さが大きかったからと考えています。

また、GRAは、本日お話させて頂いた通り、業務も人材も多様です。価値観や考え、それまで過ごしてきた世界がそれぞれに違う方が在籍しているので、放っておくとぶつかり合いになる可能性もあります。ですので、通常の組織よりも、意識的に周囲への尊敬の念を強く持たなければならないと思っています。メンバーに自分と違う人間がいることを良しとして喜べる、違う人間と連携して自分のやりたいことを実現するという、ある種のプロデューサー的な資質を持っている方は非常に合うのではないでしょうか。このような資質は、タイトルが上がれば上がるほど求められます。

山西様

3つの観点があります。1つはスキルです。何らかの再生アドバイザリー業務に活かせるスキルを持った方。2つ目はチームワークです。メンバーのバックグラウンドが異なるので、自分にとっての当たり前がほかのメンバーの当たり前ではないことも多々あります。そのような時に、互いを尊重して歩み寄り、チームとして動くことを重視できる方を求めています。3つ目が一番大事なコミットメントです。どのような時にも逃げずにしっかりやり切れる方。これは、再生プロジェクトでは特に重要です。お客様も困っている中、われわれが尻尾を巻くなどあり得ないですから。スキルは後からでもキャッチアップできるものですが、チームワークやコミットメントは人の資質によって決まる部分が多いと考えています。

求職者へのメッセージ

EL

最後に応募を検討されている方に、メッセージをいただきたいと思います。

宮原様

足元の経済環境を受けて、再生の仕事はたいへん機会が増えてきているわけですが、再生は経営が凝縮された営みですので、GRAを卒業した後どのようなキャリアを歩むにせよ、間違いなく有意義な経験を積めると思います。また、目標は再生・有事対応の領域でナンバーワンのブランドと実力を備えるチームを作ることです。チャレンジングな目標ですが、そのようなゴールを共に目指して頂ければ、相当程度やりがいのある仕事になると思っています。

山西様

GRAは相当多様なサービスを提供しているチームで、メンバーも多様です。既に再生業務に関与されている方でも、間口を広げたい方、計画を作るだけでなく実行までお客様と伴走したい方は歓迎しますし、高いビジネスコンサルスキルを活かして会社の有事対応に活かしたい方等ともぜひ一緒に働きたいと思っています。大変な面もありますが、GRAでは非常に有益な経験ができると思います。一緒に乗り越えて再生業務に化学反応を起こしたいという方、ぜひご応募をお待ちしています。

Profile

企業プロフィール

デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社

この企業の詳細情報
  • 宮原 智也 様

    パートナー

    金融機関、BIG4系コンサルティングファームにおいて、15年以上にわたる豊富な事業再生やM&Aの実務経験を有する。 1998年に大手都市銀行に入行し、2002年にBIG4の事業再生チームに参画。 2015年に現在のDTFAに入社し、グローバル大手企業のクライアントを中心とする有事局面における危機対応・リストラクチャリング支援、業績不振海外拠点の再構築支援、ハンズオン型支援に従事している。

  • 山西 顕裕 様

    パートナー

    新卒から総合コンサルティングファームで10年間勤務した後、戦略コンサルティングファームを経て、現在のDTFAに入社。 海外子会社の再生計画策定、海外企業とのJV設立支援、ポートフォリオ分析、パフォーマンスインプルーブメント等の各種再生・再編業務の豊富な経験を有する。

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