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Special Interview

企業インタビュー 詳細

ベイカレント・コンサルティング(取締役 関口様)

Post Date2019-10-24 /
Category戦略, 日系, 独立系,

本日は株式会社ベイカレント・コンサルティング、取締役の関口 諭様にインタビューの機会を設けていただきました、コンサルタントのキャリア形成、今後の方向性などについてお話しいただきました。

ご経歴について

EL

まずは関口様のご経歴について教えてください。

関口様

慶應義塾大学大学院の修士課程を2003年に修了し、日立製作所に入社しました。学生当時、「IT」と「公共」分野に比較的強い関心を持っており、就職活動においてもこの二つのキーワードを軸に企業研究を行っていました。最終的に公共分野のITに関わる職業に的を絞り大手の国内メーカー系ベンダーを受け、面接でのフィーリング等も参考に日立製作所に2003年に入社いたしました。

日立製作所では、公共システム事業部に配属されSEをしておりましたが、入社から4年半程経過したの28歳の時にマッキンゼーに転職し、そこで始めてコンサルタントの仕事に携わりました。

マッキンゼーでは通信キャリアやハイテクメーカーを中心に、テクノロジーをドライバーとした新たな事業の立ち上げや、オーソドックスな事業戦略策定、海外進出支援、業務効率化等、種々のプロジェクトを経験させていただきました。マッキンゼーには3年強在籍しましたが、プロモーションが決まりある程度コンサルタントとして自信がついたタイミングで、事業会社に戻ることを検討しはじめました。クライアント企業を支援する側ではなく実際の事業の担い手として、経営コンサルティング業務を通じて培った能力を生かしてみたいと思うようになったからです。戦略ファームには当時から初回のプロモーション前後で転職を考える方が多く、そういった同僚に感化された部分もあったと思います。

転職活動は、メガベンチャーや外資系ITサービサーなどを中心に見ていました。その折に、マッキンゼーで仲の良かった先輩に、転職をするなら一緒にベイカレント・コンサルティングに行こうと声を掛けてもらい、入社したというのが経緯です。

入社を決めた理由の1つは、まだ若い日系コンサルティングファームの経営に一コンサルタントとしてだけではなく、経営サイドの人間として関わるチャンスがあるということ。もう1つは当時のベイカレント・コンサルティングの幹部の方々と会った時のフィット感。当然、大変お世話になった先輩のお声掛け、数年くらい恩返しするのも生き方として悪くないと考えた部分もあります。

当社には、当時シニアマネージャーのタイトルで採用され、最初の2年ほどは主に戦略案件のプロジェクトマネージャーとして活動していました。他のコンサルティング会社と当社の大きな違いの一つでもありますが、一PMでありながらも極めて自由にクライアントへの提案や増員、価格の交渉、社内においては自らのチームの組成や育成等、これまで所属した2社では得ることができなかった大きな裁量を持って業務に関わることができました。結果的に一人で参画していたプロジェクトを20人程度の規模まで拡大に成功したり、当時の最高単価記録を更新したりと、多少目立つ成果を挙げることもできました。そのタイミングで、新卒採用の責任者に登用され、コーポレート側の業務に少しずつ携わる様になりました。採用の業務もやってみると非常に奥が深く、数年後の会社のビジョン経営計画、それを実現するためにどの様な方を採用し、育成するか。アサイメントの仕組みや方針、トレーニングのラインナップ、社員のキャリアパスのあるべき姿など、様々なこと必然的に考えるようにもなりました。採用を軸に様々な本社業務に関わる中、2年ほど経った頃に執行役員の話をいただきました。

昨年の4月から取締役になりましたが、社内の制度設計や方針策定、採用や人材育成、要所要所でのクライアントとのディスカッションや関係構築など、様々な業務を行わせていただいています。

ベイカレント・コンサルティングについて

EL

御社の概要や特徴について教えてください。

関口様

現在、ベイカレント・コンサルティングの従業員は1700名弱、そのうちコンサルタントが1500名程おり(2019年7月現在)、セクターカットを行わないワンプールの組織体制をとっています。個々のコンサルタントで見ると、「戦略」、「業務オペレーション」、「IT・デジタル」といった領域や、「自動車」「金融」「ヘルスケア」といったインダストリーで強力な専門性を皆有していますが、あえてハード(部署・所属)的に分けることはしていません。

その他の特徴としては、個々のコンサルタントのキャリアのサポートやアサインメントの役割を担っている部署、職種の人間が存在することです。一度芳しくない評価をコンサルタントが得てしまうと、その後アサインされづらくなるといったことが業界一般的には起きがちですが、当社は何度でも再チャレンジができるように、コンサルタントのアサインメントを強力にサポート、後押しする役割の人間が数十名社内に配置されています。

EL

BIG4とほとんど変わらない規模でありながら、ずっとワンプール体制を取っている理由は何ですか?

関口様

ワンプール体制にはメリットとデメリットがあり、当然ですがメリットが上回っていると考えているからです。先にデメリットを挙げますと、経営的な工数・手間がかかることです。例えば200名のコンサルタントが所属するセクター内でのアサインは200名のコンサルタントと数十本のプロジェクトをマッチングさせることで実現できますが、これが当社の場合は1500名×200-300本のプロジェクトでもマッチングになるため、ご想像通りその手間は指数関数的に増えていきます。同時に、個々のコンサルタントのキャリアを考えたときに、何の思想や脈絡もなくランダムに多種多様な業界・テーマのプロジェクトを経験すると、効果的な専門性の磨き方が出来なくなります。言い換えると、どの分野のエキスパートなのか、わかりにくくなるリスクがある訳です。それを回避するために当社では数十名の担当を配置しキャリアカウンセリングに多くの時間を費やしていますし、評価会議において経営陣が個々のコンサルタントのキャリア方針に関して議論を交わすことも珍しくありません。

このように多大な工数がかかるのですが、専門分野が固まっていない若手の方は、様々な業界やテーマを経験してから得意分野を絞る方が、キャリア選択における納得感が大きいでしょうし、同時に複数の領域や業界を知るからこそ自らが軸足を置く領域や業界の特性を理解することができる。多領域や他業界との比較において自身の専門分野を語れることが重要だと考えています。

別の観点で申し上げると、特定分野の知見しかないコンサルタントの価値は今後一層低下していくことも背景にあります。「戦略」、「業務オペレーション」、「IT・デジタル」など我々コンサルティング会社が勝手にカテゴライズしても、クライアントから見たときにそういった分類はあまり意味をなしません。どの分野、テーマの話であろうとそんな整理学は彼らにとってどうでも良く、彼らが期待しているのが自社の業績を伸ばし、取り組んでいるテーマや事業を競合に比し少しでも前に進める事だからです。

例えば、一つのプロジェクトにおいて事業戦略の議論の流れから、そのビジネスを本当に意味のあるものにするために最適な組織をどう創るかといった点や、KPI設定、組織のオペレーション設計などに論点が移り変わることがあります。また、それらを下支えするITインフラはどうあるべきか、現状のデジタル投資は正しいのかなど、技術領域にシフトすることもあり得ます。そうなると、戦略だけしか分からない人には、実は戦略コンサルタントは務まらないというのが実態だと思います。ですから、ベイカレント・コンサルティングでは、「戦略がやりたければテクノロジーの勉強をしなさい」と言いますし、「IT・デジタルで一流になりたければPL・BSも読めなければいけない、ビジネスの話も出来なければ駄目だ」と教えています。それが実現できる環境がワンプールだと思っています。

当社には本当に色んな方がいて、「自動車業界での経験が長くなったから、次は流通業界の仕事がしたい」などと考える上位職も存在します。そこで流通業界のプロジェクトに参画してみたところ、自動車業界での経験が流通のクライアントへの提案に役立ったというケースもあります。オープンイノベーションに近いコンセプトですが、全員がそういったクロスインダストリーやクロスファンクショナルの提案ができるようになって欲しいと考えており、その観点でもやはりワンプールがベストな組織体制だと考えています。

EL

ワンプールということは、職位がマネージャー以上になっても、専門性はそこまで出さないのでしょうか?

関口様

職位が上がるにつれて、その方の専門領域は徐々に明確になっていくのが一般的です。

ワンプールの場合、どうしても専門性がつきにくいと捉えられがちなのですが、実は当社は専門性を他のどのコンサルティングファームよりも重視しているからこそ、ワンプールの体制を敷いています。例えば、生まれてからずっと日本にしか住んだことのない方と、日本に加え、アメリカと中国にも住んだことがある方のどちらが日本について詳しいか。海外経験ある方の方がグローバルで比較した際の日本の特徴や、日本人が当たり前だと思っていることが諸外国から見ると実は不思議に捉えられている事実などを語ることができるのではないでしょうか。同じことが業界やファンクションでも言えます。ヘルスケアの戦略案件しか経験がない方より、他の業界の戦略案件も経験されている方の方が、他の業界と比較してヘルスケア業界・企業の脆弱な部分を指摘できます。ファンクションでも同様に、マーケティングしかやっていない人はクライアントが持っている課題の多くをマーケティングのみで処理してしまいがちですが、様々なファンクションを理解している人はマーケティングだけではなく、組織や人事制度の側面から課題解決を図ることも出来ます。

意味のある専門性を得ていただくとしたら、複数の領域を経験したほうが有益なのです。ただし、浅く広く過ぎると器用貧乏になってしまうため、どこかに1つ2つ軸足を置きつつ、他の領域も知っているといったバランスがとても大事です。加えて、絶妙なバランスをキープしてキャリアを歩んでもらうためには、マネジメントサイドできちんとコントロールすることが大切です。ランダムにアサインしてしまうと、得意分野がぼやけてしまいます。そういった手間の多さから、多くのコンサルティングファームはワンプール体制を取らない判断をされているのではないでしょうか。弊社は業界の中では後発ですし、競合ファームを超えるスピードで人材を育成するための方策の一つとしてワンプール体制を大事にしています。

コンサルタントのキャリア形成について

EL

プロジェクトのアサイン方針を教えてください。

関口様

入社が決まっている方に関しては、入社前の段階で、キャリアのサポートをする人事担当者と打ち合わせをさせていただき、転職の狙いや、将来目指したいキャリア、どのようなプロジェクトに入りたいかなどの希望をお聞きします。とはいえ、希望が100%通るわけではなく、今のご自身のスキルセットと経験値でやれることはどこなのかを探り、その中で最大限目指している方向に近付ける、成長できるプロジェクトを選択します。

経験者の方はバックグラウンドに沿ったアサイメントを行い、その中でご本人の意向に応じどこまでチャレンジ要素を入れるか加味します。ファーストプロジェクトは着実に活躍実績を作ることが重要ですので、チャレンジ要素が大きすぎず、かつ本人の成長に繋がるものを選びます。一方で若い方ですと、どんな経験も成長に繋がるので、ご希望を聞きつつも、ドキュメンテーションや報連相などの仕事の基礎的な部分が身に付くことを重視して選びます。若い方、経験の浅い方には、とにかく本人の成長に繋がるものを、経験者の方には、経験を活かしつつ、転職目的に即したベストなプロジェクトに入っていただくことを考えています。

EL

ベイカレント・コンサルティングの評価制度は客観的であり納得感があると、転職した方からお伺いしたのですが、その点について教えて頂けますか?

関口様

研修では、カリキュラム毎の担当講師の評価、受講者同士でのフィードバック、オブザーバーからの評価を総合して最終評価を決定し、全てご本人に伝えるようにしています。

プロジェクトでの評価は、大きく分けると定量評価と定性評価があります。定量評価は一定期間を通じてのコンサルタント個人としての稼働実績と売上げの累積です。定性評価は、マネージャーはじめ上司からの能力やプロジェクト内における成果に対する評価や、クライアントからのコメントも要素に組み入れます。プロジェクト以外でも、社内でのトレーニングを始めとする人材育成への貢献や、採用協力、調査研究活動や情報発信、書籍の出版など、関わった業務すべてを評価のインプットとしています。それらの材料をベースに評価会議お一人ずつ議論し最終的な評価が決まります。個人に対して、様々な角度から実績を確認し、評価に無図びつけるのでご本人も納得感を持ち易いのだと思います。

EL

今はIT系のバックグラウンドのコンサルタントだけれども、経営のテーマに関わっていきたいといった方は、やりたいこととできることのギャップがあると思いますが、そこを埋めるような研修や育成の仕組みを教えてください。

関口様

経営テーマにチャレンジされたい方向けのトレーニングも当然用意しておりますが、やはりプロジェクトを経験していただくことが最も有効です。ITバックグラウンドの方が当初から比較的成果を出しやすいプロジェクトとしてIT PMOがあります。SI企業でプロジェクト管理をやられていた方の場合、これまでに培われたスキルで7割程度はカバーでき、3割程度チャレンジ要素があるイメージです。

例えば、プロジェクトの課題管理や、プロジェクトやクライアント組織が抱える根本的な問題の検知、開発メンバーとしてはなかなか会話する機会のないCIOやCDOなど経営層へのレポーティングものがチャレンジ要素として存在します。場合によってはユーザー側に業務にまつわるヒアリングを行い、情報整理や意味合い抽出までしたのち開発チームにフィードバックするという、ITとビジネスとの繋ぎのようなところに足を踏み入れることもあります。そういった業務を一定期間やると、経営側の景色が少し見え始めてきます。

次のプロジェクトでは7:3だった割合を5:5または4:6に変えていきます。そうすると直前のプロジェクトでの経験から、CxOとのやり取りも出来るようになる。それも経験すると次は2:8くらいでもどうにかなります。SI企業での経験は2割しか活きませんが、当社にて既に2~3本プロジェクトを経験しているので、ビジネスサイドが主であっても十分に価値を出すことができる。さらにもう1~2年経つと、転職前にはまったく知らなかったテーマであったとしても、戦力として立ち振る舞うことが出来ます。そういった段階的なアサインメントが最も効果的です。トレーニングは決して無意味ではありませんが、学ぶきっかけでありやはり実戦経験が重要です。

例えばSCAP(Strategy Consultant Assessment Program の頭文字)と呼んでいる戦略コンサルタントのオーディション型のトレーニングがあります。希望者がエントリーをして、戦略領域をリードしているパートナークラスの人間からいろいろと教えてもらい、良い評価を得ることができた方は優先的に戦略案件にアサインされるという制度ですが、それはどちらかと言うとキャリアチェンジを促進させる仕組みです。我々はワンプール体制をとっている会社なので、個々人のキャリアを考え、それぞれがやりたいことが出来ているかアンテナを張って見ています。活躍している方でも1つのプロジェクトでの期間が長くなってきたと判断した場合、次にやりたいことを本人に確認し、希望とフィットするプロジェクトがあればそちらへの異動を促します。

ただ、1500名もいると希望を拾えないケースもありますし、売れっ子であればクライアントに気に入られて、本人も責任感で抜けられないこともあります。その場合は、こういった制度があるから受けてみるように本人にお話をし、パートナーも他の経験もさせたほうが良いと判断したら、クライアントには申し訳ないですが当人をプロジェクトから抜くための調整を行います。本人のキャリアを考えてのことなのでお願いしますと、私自身がクライアントに説明に伺うこともありました。

今後の方向性について

EL

会社としての今後の方向性を教えてください。

関口様

創業以来一貫している「高付加価値」に更に注力しつつ、クライアントの経営層が抱える課題の解決に取り組んでいきたいと考えています。様々な経営方針のコンサルティングファームがありますが、当社は単純な規模の拡大に主眼を置かず、筋肉質で粒揃いのコンサルタントが数多くいる会社として更に発展していきたいと思っています。戦略、業務、IT/デジタル、あらゆる領域において業界内トップレベルの知見を持ち、主として日本を代表する企業を根本から変えることのご支援をし、日本経済のグローバルでのプレゼンス向上に少しでも寄与できればと考えています。

EL

注力する業界やテーマはありますか?

関口様

業界やテーマについては必要以上に特定分野に偏ることなく、マーケットのニーズに応えやすいサービスポートフォリオを意識しています。現在はデジタル領域に関するニーズが非常に強いので、一層の強化が必要と考えています。また、短/中期的にはSCAPにも触れました通り、戦略領域も強化している真っ最中です。同領域においてもクライアントからのニーズが増加しており、これに合わせる形で戦略領域で活躍出来るコンサルタントの数を増やす必要があります。

【マーケットで求められていること】と、【社員が何をしたいのか】の掛け算で、今後も当社としての注力領域は柔軟に決めていきたいと考えています。

EL

デジタルとストラテジー以外にニーズが強いテーマはありますか?

関口様

ベイカレント・コンサルティングはまだ日系のコンサルティングファームですが、海外マーケットに関するご支援の件数も増加傾向にあります。ビジネスレベル以上の英語力を有する社員が更に増えれば、クロスボーダー案件の件数も更に増加するでしょう。

EL

転職先を決めるにあたって、「グローバル」という視点で他社と迷われる方が多い印象があるのですが。

関口様

その方にとって「グローバル」とは、何を指すかが大事ですね。グローバルで“名が通った会社”という意味で捉えるのであれば、外資系の大手ファームの方が当然歴史もありますし魅力的でしょう。当社も外国籍の方の採用を行っておりますが、彼らに入社を決めた理由を聞くと、ほとんどが「ベイカレントがグローバルだから」と答えてくれます。つまり、いわゆるグローバルファームの場合、海外主要都市にオフィスが存在するため東京オフィスの人間が海外マーケットのプロジェクトに関わることは意外と難しいのです。

少しでも英語力に自信ある方の場合、他のコンサルティングファームよりも当社の方がクロスボーダープロジェクトにアサインされる可能性は高いかも知れません。

候補者の方へのメッセージ

EL

関口様から見て「一緒に働きたい」と感じる方の人物像を教えてください。

関口様

一番は「チャレンジしたい方」です。領域を制限することなく様々な経験を積み、自分ならではのキャリアを歩み、業界水準を大きく超えるスピードで成長を遂げたい方とご一緒したいですね。また、コンサルティングワークだけではなく、当社自体の経営にも参画できる方を増やしていきたいと考えていますので、強豪ファームが犇めくこのコンサルティングの舞台で、日本発のコンサルティングファームをグローバルなステージまで引っ張り上げたいと欲する方の参画もお待ちしています。

自信とプライドを持って自ら発信し、新しいことにチャレンジして自分を磨き続けることが出来るような、積極性を持った方が当社には合っていると思いますし、当社での仕事を楽しめると思います。

EL

ありがとうございます。他にはありますか?

関口様

砕けた言い方になりますが“いい人”に入ってきていただきたいです。プライドが高めの方や出世欲や野心が先走りがちな方も見受けられる業界ですが、その観点で当社はバランスのとれた大人が多い印象です。したがって人間関係で苦労するようなことも皆無でしょう。当社の行動規範の一つに「能力と人格を常に磨くこと」というのがあります。コンサルタントや経営人材として成功するには優れた人間性や魅力も必要だと我々は考えています。

EL

これから応募を検討していらっしゃる方に一言メッセージをお願いします。

関口様

一緒に個人/組織両面でのチャレンジをしていかれたい方、自分自身に唯一無二のブランドを身に付けたい方に是非来ていただきたいです。日本経済の更なるプレゼンスの向上を目指し、そこに大きく貢献したい方は一緒に頑張りましょう。

EL

本日は、貴重なお話をお伺いさせていただき誠に有難うございました。

Profile

企業プロフィール

株式会社ベイカレント・コンサルティング

この企業の詳細情報
  • 関口 諭 様

    取締役

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