特集|アビームコンサルティング 戦略ビジネスユニット SPインタビュー

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本日はアビームコンサルティング株式会社の戦略ビジネスユニットの執行役員 プリンシパル、斎藤 岳さま、安部 慶喜さまにインタビューの機会を設けていただきました。戦略ビジネスユニットの組織、担当業界の状況、プロジェクト概要、求める人材像などについてお話しいただきました。

 

Ⅰ. ご経歴について

Q, まず初めに、お二人のご経歴について教えてください。

斎藤さま:理系の大学院を卒業後、コンサルティングファームに入社しました。その後、2001年に戦略チームの立ち上げの為にアビームに入社しました。主に総合商社、情報通信業、サービス業、製造業、小売・卸業、独立行政法人といった幅広い業種に対し、戦略策定および戦略実現支援のコンサルティングに従事してきました。

現在、経営戦略セクターの責任者を務めております。

    斎藤様|左サイド②  
安倍様|右サイド③  

 

安部さま:私も同様に理系の大学院卒業後、2000年にアビームに入社しています。入社後5年間ほどは、主に会計の専門コンサルタントとして、業務改革、システム導入のプロジェクトに従事しました。その後、専門性を「グループ経営」に移し、グループ経営ガバナンス、連結会計、シェアードサービス化などのプロジェクトを行ってきました。

そうした流れの中で、現在の組織の前身となる業務改革専門組織の立ち上げを行い、現在は経営改革セクターの責任者を務めています。

 

 

Ⅱ. 戦略ビジネスユニットについて

Q, 戦略ビジネスユニットの組織(人数、役割)について教えて下さい。

 アビームの組織は業界別の「インダストリーライン」と機能別の「サービスライン」の2つに別かれていますが、戦略ビジネスユニットは、「サービスライン」に属し、クロスインダストリでサービスを提供しています。

サービスラインとしての戦略チームは、会社設立の35年前より、数十~百数十名程度の規模で運営され、実績を積み上げてきていますが、ちょうど1年半前、戦略領域の強化を目的に「戦略ビジネスユニット」が再編成され、現在150名で運営されています。戦略立案、事業改革、新規事業の立ち上げなどを担当しているのが我々のユニットです。

アビームの「リアルパートナー」の理念の下、我々戦略チームは、クライアントとアビームの長期的な関係維持に必要不可欠なピースとして位置づけられ、クライアントの企業価値をいかに高めるかということに日々汗をかいています。実際、前職が金融機関や製造業・IT業出身のメンバー、さらには経営コンサル出身のメンバーも含み、「前職では真摯にクライアントの企業価値向上を考えることに限界があったが、アビームはそこが違うのが良いところだ」という声をよく聴きます。

戦略ビジネスユニットの中では、「経営戦略セクター」「経営改革セクター」の2つに別れています。コンサルタントの専門性を、戦略策定に置いているのが「経営戦略セクター」で、経営改革に置いているのが「経営改革セクター」です。

しかしながら、通常のプロジェクトにおいては、戦略策定を行いつつ、平行して業務改革、制度改革などを行っているので、いずれのセクターに所属していても、戦略、業務改革の両方に関与し、協力しながらプロジェクトを進めています。 

 

Q,現在積極的に採用を行っていらっしゃる理由についてお聞かせください。

アビームは「日本発グローバルファーム」として過去35年で海外拠点を11の国と地域19拠点に拡大し海外展開を進めて参りました。そうした流れの中で、クライアントより多くの案件引き合いをいただいている状況が背景にあります。特に、グローバルにビジネスを展開している日系企業への戦略策定や、業務、組織変革などは多くの依頼をいただいております。

こうしたクライアントのニーズに対応すべく、新しいメンバーに加わっていただき、規模を拡大させて、共に成長しながら、お客様のニーズに最大限お応えできるような体制を作りたいというのが採用強化の背景です。

また、現在、アビームとして、グローバル拠点における戦略領域の強化を行っています。強化に当たっては、HQとして日本のチームが中心となって実施をしており、駐在含めた形を加速するためにも規模の拡大が欠かせません。

具体的には、戦略ビジネスユニットのコンサルタント人数を150名から、2020年には300名に増やす計画としています。

 

Q, 経営戦略セクター、経営改革セクターそれぞれの直近のプロジェクト傾向やテーマについて教えていただけますか。

斎藤さま:経営戦略セクターでは、直近の傾向としては以下の2つのプロジェクトテーマがあります。

1.グローバル戦略策定

主に日系企業の海外進出に伴う戦略策定を多く行っています。海外進出に際した参入戦略、特にM&Aやアライアンスを活用した経営基盤構築を検討する案件が増えています。

具体的な例で申し上げると、日本のメーカーのプロジェクトです。ある特定の海外エリアに進出する際に、単に進出するだけでなく、「モノ売り」から、課題解決型の「ソリューション提案ビジネス」にあり方を大きく変える必要性がありました。変革に必要な経営資源を持つ企業を買収し、その経営基盤を活用することで、海外進出を実現するようなプロジェクトを行いました。

また、我々の長期の関係を構築しているクライアントとして商社のお客さまが多くいらっしゃり、市場参入に向けたプレイヤー、コスト構造、アライアンス先など様々な観点でのマーケット・リサーチ、戦略策定を行っています。

2.新規事業開発

IoT、AIなどの新しい技術を活用した新規事業開発を多く行っています。アビーム社内にはResearch & Innovationという新しいテクノロジーの研究、リサーチを行っている専門セクターや、デジタルトランスフォーメーションビジネスユニットがあり、社内で連携を取りながら、新規事業開発のプロジェクトを行っております。 

例えば、映像の解析を行うAI技術を活用した新規事業のコンセプト創造、顧客が蓄積したBig Dataを活用したビジネスプラン策定などを行っています。

また、新規事業開発においては担当者のパッションが不可欠であるため、コンサルが中心となってアイディアを検討する従来の手法ではなく、クライアントが主体となって検討しながらコンサルタントがファシリテーションをするような形態の案件も増えています。

 

安倍様_プレゼン写真   安部さま:経営改革セクターは戦略の実現まで踏み込んで行っているのが特長です。戦略を立案して終わりではなく、それを実現するために、組織構造や経営管理手法、人事制度や業務プロセスなど、会社の仕組みに踏み込んで、抜本的に改革していきます。時には、お客様の経営企画チームの一員として入り込み、実行までハンズオン型の支援をすることもあります。例えば、スポーツに関わる公益法人のくじビジネスに関わる経営企画業務をクライアントに代わり行っています。まずクライアントの経営企画メンバーとして、どう売っていくのかという販売戦略、マーケティングを行います。実際に売れたら予算と実績を分析する経営管理を行い、元の計画自体を見直し、事業を更に成長させるためにどんなサービスを付加していくかといった新商品企画など、経営に関わる全てのことを行っています。

 

また、直近の傾向としては、主に以下の3つのプロジェクトテーマが増えてきています。

1.経営管理の変革(組織ミッション、KPI評価設定の変革)

戦略を実現するために、組織そのもののあり方、組織マネジメントのあり方を変革するのがこのテーマです。具体的な例としては、新商品の販売に際しての戦略を実現するために、組織構造と管理の仕組みを変革することで、新商品の販売が促進される組織体制と営業マン一人ひとりの行動指針を変革させます。組織ミッション、営業インセンティブ制度の構築、営業の組織形態の変革、組織間の役割を変更するなど、新戦略を実現するためのあらゆる変革を行います。

実際に行った事例としては、食品メーカー物流子会社のグループ全社戦略に於ける役割変革です。当初、グループの中でプロフィットセンターとしての利益獲得の役割を担っていたものの、グループ全体の戦略を踏まえた上で、役割の見直しを行いました。子会社役員、グループCEO等を巻き込んで、討議を重ね、意識改革を行ったことを高く評価されています。

2.戦略人事

経営戦略を実現するために、人事制度の抜本的な見直しを行います。多くの日系企業では、経営戦略は変化し続けているが人事制度はほとんど見直しを行ってきていないのが現状です。戦略を実現するために、人事制度を抜本的に変えていくのが戦略人事です。例えばグローバル展開において今後の売上を7対3に海外比率を上げていきたいという経営戦略があった時に、必要な人材像を定義し、キャリステージ、キャリアパスを描き、それを実現するための等級制度・報酬制度・評価制度・人材配置、採用、代謝を改革します。

事例としては、あるIT企業におけるジェネラリスト人材増加による、組織の技術力低下を経営課題であるとして、社長自ら相談をいただきました。課題解決のため、技術力強化を目的として人事制度改革を実施しました。人材要件、キャリアステージ、キャリアパスをスペシャリスト、ジェネラリストの2つに分けて定義し、評価項目も統一部分と分離部分を明確にして、評価ツールと運用プロセスを策定しました。人事制度を変えることで、管理職、従業員の意識を変え、組織としての技術力の向上を図りました。

3.RPA(ロボティクス プロセス オートメーション)

ロボットを活用した業務改革がここ1~2年で急増しています。従来、人間が行っていたプロセスをロボットに置き換えていき、業務の効率化を行っています。単なる業務改善ではなく、人間の働き方そのものを変える、言わば「働き方改革」です。ツールを導入するだけではなく、戦略策定から関与し、戦略を実現するために旧来行っていた人間の業務の中で、どのようなプロセスをロボットに置き換えられるかを分析し、実際にロボットに業務に代替することで、業務改善を進めています。

実際に行ったプロジェクトの事例としては、サービス業に於いて、WEBから価格調査を行っていた業務をロボット化しました。人間が作業していた価格調査、分析、報告までのプロセスを、ロボットに代用することで、従来行っていた業務量を4割程度に圧縮しました。

 

Q,  経営戦略セクター、経営改革セクターの今後の展望についてお聞かせ下さい

アビームの特長でもあるクライアントに高い満足度を得ていただき、長期関係性を構築することは変わりません。特に、これまで長いお付き合いのある日系の大手が、日本含むグローバル市場でのビジネス拡大、ビジネス変革を実現することに貢献していく所存です。また、多くのクライアントに影響がある「デジタルの渦」の中で、クライアント自身がいかに変革していくかということにも貢献していきます。

デジタルという分野では、先ほど述べたようなテクノロジー領域での新規事業開発、さらにRPAといった領域で、新たな強みを確立していくことを考えております。

  プリンシパルお二人_腕組み

グローバルという観点に於いては、各国に進出し、築いてきた日系企業との強固な関係性がありますので、海外の戦略策定から実行支援までを行っていきたいと考えております。また、進出の際にM&Aを活用した場合に於いては、PMI(Post Merger Integration:M&A後の統合)のノウハウを豊富に蓄積しており、M&Aの上流の戦略策定から統合までを一貫してご支援し、クライアントの海外進出を実現していきたいと考えています。

 

Q, 競合他社 戦略コンサルティングファームとの違いポイントについて教えて下さい。

違いは3点あると考えています。

1.戦略から実行までの一貫した関与

戦略の案件の策定のみならず、その実現の為の計画実行、組織改革にまで踏み込んで行える点です。他の戦略ファームと比べ、我々は実行フェーズにおける伴走に重きを置いています。多くの戦略チームはあくまでも計画の策定までが主軸であり、実行は基本的に行いません。我々アビームは、クライアントの「リアルパートナー」となることを目的としており、その為に、戦略を策定するだけではなく、実現するためのクライアントの経営管理、制度、業務などを変えていくことも行っています。また、場合によっては、ハンズオン型として、お客さまの経営企画業務を代行していくことも行っており、クライアントの戦略にコミットをして、一緒になって、深く入り込むことが、コンサルタントとしての成長につながり、ひいては、我々戦略ビジネスユニットの強みとなっていると考えております。

2.人を育てる社風

競合ファームの場合、個人の能力を元に「Up or Out」が前提としてありますが、我々は、組織として人を育てていくことに力を入れております。個人ではなく、組織として一体となって、クライアントの課題に向き合っていくというカルチャーは他のファームとの大きな違いではないか思っています。

3.ヘッドクォーターとしての意思決定、実行の速さ

クライアントに真に求められていることを自ら考え、実行できる環境ということです。経営者が何を求めているかを愚直に考え、仮説を立てたものを実現しているのが、戦略ビジネスユニットです。これまでに、ロボティクス、戦略人事など新しいテーマを打ち立て、クライアントに提供しています。新しいものにどんどん取り組んでいく意思決定の速さ、実行のスピード感は、競合ファームと異なり、日本がヘッドクォーターであるアビームの強みであり、戦略ビジネスユニットの強みであると思っています。

 

Q, 若手のコンサルタントの育成方針、取り組まれている事項など教えてください。

育成方針については経営コンサルタントとして、経営の幅広い知見を持つジェネラリストとして育成することを考えています。

戦略の案件というものは、決められた答えがなく、ゼロベースで考え、作り出していくことが必要となります。その為、多岐に渡る業界、専門領域が必要となります。できるだけ幅広い経験をさせることで、様々な課題に対応できるようなコンサルタントとしての成長機会を提供したいと考えております。

また、実際に戦略を推進し、組織を変えるということは人間力が必要になります。戦略策定に関わる分析業務を行うだけでなく、実際にクライアントを変えるような変革の経験を積んでいくことで、人間力を磨き、経営コンサルタントとして成長することを考えています。

 

Q, 若手のコンサルタントが経営コンサルタントとして成長するために組織として取り組まれているサポートなどがありましたら教えてください。

まず、入社後のプロジェクトのアサインに於いては、過去の知見が活かせるようなプロジェクトにできるだけアサインするようにし、早期にパフォーマンスが出せるよう考慮しています。また、プロジェクト先では、マネージャー、シニアマネージャーが一人ひとりのコンサルタントの育成を行う体制となっています。

それ以外に教育体制も力を入れており、研修については、約2週間の入社後研修を行うと伴に、コンサルタントとして早期に能力をキャッチアップし吸収できるように、自主学習用のスターターキットを用意しています。

長期的な育成サポートという観点においてはカウンセラー制度があり、プロジェクトの上位者以外のカウンセラーをコンサルタント一人ひとりにつけています。カウンセラーは月に1回コンサルタントとミーティングを行い、プロジェクトの中で、どのようなことを感じ、どのような課題を本人が抱えているかなどを整理しています。解決方法を一緒に考え、アクションプランを策定し、課題克服のためにカウンセラーが個別に教育を実施しています。

 

Ⅲ. 戦略ビジネスユニットが求める人材像について

Q, 戦略ビジネスユニットが求める人材像について、教えて下さい

一般的なコンサルタントとしての「自ら動ける」、「チャレンジできる」志向と、ロジカルシンキングや、プレゼンテーションなどのスキルセットは当然ながら求めています。

それらに加えて「経営者の視座を持てるかどうか」という点を重要視しています。アビームがヘッドクォーターとして海外展開を進めている中で、自らが当事者として如何にグローバルの競合ファームに打ち勝っていけるかということを、一緒に考えていける仲間を求めています。

 

Q, これから貴社を受ける方に一言メッセージをお願いします。

我々戦略ビジネスユニットでは、「コンサル冥利に尽きる」案件が多いことが特長です。クライアントの経営課題に真に向き合い、課題を解決するようなことに生きがいを感じられるような人と一緒に働きたいと思っています。

クライアントも含め、組織、ビジネスを本気で変えていくことを望んでおり、そうしたプロジェクトの中に、我々が関与することで、経営、組織が大きく変わっていく瞬間に立ち会えることが、非常にやりがいのあることだと思っています。

  集合写真

経営者に対して、自分たちでないと気付けないことを気づかせて、我々がいたからこそ新たなビジョンを持ち、クライアントが変われることができたと言えるような仕事を行って欲しいと思っています。

アビームのメンバーは立場、役割などの垣根を超えて、仲間のために、チームとして協力して、一緒になってやっていける仲間が沢山います。困難も非常に多いものの、プロジェクトをやり遂げたときの喜びを共に分かち合えればと思います。

 

プロフィール 

斎藤 岳 さま

コンサルティングファームを経て、2001年に入社。総合商社、情報通信業、サービス業、製造業、小売・卸業、独立行政法人といった幅広い業種に対し、戦略策定および戦略実現支援のコンサルティング・プロジェクトを実施。

安部 慶喜 さま

2000年入社。製造業、卸売業、サービス業、電力会社、銀行、保険会社など、あらゆる業種に対しグループ経営、経営管理、組織構造、人事制度、コスト構造、RPA業務改革等の経営改革支援に従事。また、ビジネススキルの研修講師など数多くの啓蒙・教育活動も行う。

 

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