特集|PwCコンサルティング strategy& スペシャルインタビュー

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本日はPwCコンサルティング strategy&のpartner 樋崎 充さまににインタビューの機会を設けていただきました。strategy&の業務内容、組織、プロジェクト概要、求める人材像などについてお話しいただきました。

Ⅰ.ご経歴について

Q:まずこれまでの経歴についてお伺いさせて下さい。

A:1997年にイギリスの大学を卒業して欧州系のソフトウェア会社に入社しました。その後Big4系の総合ファーム、および米系戦略ファームを経てPRTMに転職をしまして、2011年にPwCとPRTMが経営統合して現在に至っています。

Q:米系の戦略ファームからPwC strategy&(元PRTM)への転職理由について教えて下さい。

A:前職の戦略ファームでは絵に描いた餅と言いますか、リアリティに乏しいコンサルティングをしていると感じていました。また、特定のテーマに依存し過ぎているとも感じていたこともあり、もう少し幅が広く、実行可能性を意識したコンサルティングにチャレンジしたいと考えてTMT業界(※)と製薬業界に特化したブティックファームであったPRTMに入社をしました。

※TMT業界(Technology, Media, Telecommunications):電機、ソフト・情報、通信・放送、出版・印刷、アミューズメントなどの業界を指す。

Q:これまではどのようなクライアントを担当されてきたのですか。

A:いわゆる電機メーカーや電子部品メーカーです。TMT業界以外ですと製薬メーカーを担当していた時期もあります。

Ⅱ.組織について

Q:strategy&の人数や組織形態について教えて下さい。

A:人数は約100名です。基本的にはstrategy&は戦略を担当する部門です。業界別という観点ではPwCコンサルティングと同様に自動車、TMT、製造、金融、公共…などに分かれています。 

Q:御社が強みを持っている業界や、今後注力していく業界があれば教えてください。

pwc3

A:それぞれの業界において、一定の強みを持ってクライアントにコンサルティングサービスを提供していると思います。イノベーションが進化するスピードは10年前と比較し格段に早まり、また業界の垣根がなくなりつつある現在、特定の業界に特化しているだけでは、クライアント企業の悩みを解決できなくなってきています。特定の業界というよりも、幅広い業界で強みを発揮できないコンサルティング会社は淘汰されていくのではないでしょうか。

小規模なファームだと資金的/人的リソースの観点から特定の業界に特化して成長する方針になりますが、PwCには豊富なリソースおよびネットワークがあるので、全方位的に各業界を底上げしていくことが可能であると考えています。

 

 Ⅲ.プロジェクト内容について

Q:直近でご支援されたプロジェクトテーマについて教えて下さい。

A:最近は5年、10年先のビジネス環境や競争環境を踏まえて、どのようにビジネスモデルをトランスフォームしていくべきか、どのようなビジネスモデルになれば10年後も勝てているのか?といったテーマでご支援させていただくことが多いです。

例えば電機メーカーが「ハードを売る」ビジネスから「ソリューションを売る」ビジネスにどう変革していくか?というような事業変革のお手伝いをしています。他にはグローバル化というテーマもあります。グローバルでの組織再編やオペレーション変革といったプロジェクトも多いです。

Q:差し支えない範囲で具体例を教えていただけますか。

A:例えば日本企業がグローバルに展開したときの意思決定のあり方を変革するようなお手伝いをしたのですが、従来日本は日本、USならUSと拠点ごとに意思決定をしていて、本社では事業のモニタリングをしているだけでした。そのクライアントのケースでは、本来であれば市場の成長率が高く技術革新が進んでいるUSの事業基盤をより強固なものにする必要がありましたが、従来の意思決定のあり方では日本に投資すべきか、USに投資すべきかの意思決定がうまく出来ないような状況でした。

それを「グローバルの観点でリソース(資金)をどの拠点に配分するか?」といった意思決定ができるような仕組みを作るところを我々がご支援させていただきました。

Q:支援の内容についてさらに詳しく教えていただけますか。

A:レアケースかも知れませんが、この件では3年程度を掛けて構想フェーズから実現の段階、いわゆる実行支援のフェーズまでお手伝いさせていただきました。最初の構想のフェーズではデイリーでCEOと議論をして、その中で「こういう仕組みはどうですか」といったように構想案を検討しながら、将来像および組織戦略を固めていきました。

構想が出来上がったらグローバルの各拠点に赴いてリーダーに「今回の取り組みをこういうチーム体制で進めていきたい」という説明をしてプロジェクトのフォーメーションを作りました。その後、各拠点を巻き込みながら仕組みやルールを決めて、最後に世界7カ国の拠点を周ってタウンホールミーティングをして決まったことを現場に落とし込むところまでご支援していました。

実は弊社がこのプロジェクトを始める前に、別の戦略ファームが同じ様な提案をしていたのですが、構想の部分は良かったのかもしれませんが実行のフェーズにうまく落とし込むことができず頓挫してしまった経緯があり、クライアント側としては実現可能な構想を策定し、その構想をどう実現するかまでの支援をしてほしいということで結果的に我々に声が掛かった背景があります。

 Q:御社がご支援して結果的にうまくいったポイントは何だったのですか。

A:他の戦略ファームがどのようなメンバー構成で支援したかは分かりませんが、アソシエイトやシニア・アソシエイトだけに実行支援を任せるのではなく、ディレクターやパートナーといった経験豊富なメンバーが直接トップマネジメントと話し合いをしながら、プロジェクトを進めていったのが良かったのだと思います。

 Q:アソシエイトやシニアアソシエイトの方はどの様な形で従事されたのですか?

A:基本的にはリサーチや資料作成といった、プロジェクトの根底を支える重要な仕事を任せています。

Q:他に実行段階まで支援した事例があれば是非教えてください。

pwc4A:例えば「コスト削減」のプロジェクトに関して、過去は全社一律で10%のコストを下げるといったアプローチを取ることが多かったですが、それでは企業としての強みも失ってしまい縮小均衡に向かってしまうこともあります。

私たちがやっているのはクライアント企業が継続的に成長できる強み=ケイパビリティには優先的に投資を行いながら、それ以外の部分については必要最低限までコストを削減していくといった提案をします。

そのようなアプローチをする上では、構想の提案のみならず具体的に成長のための資金をどこから捻出することができるかというような、かなり具体的な所まで踏み込んでお手伝いをさせて頂きます。

 また先ほどの組織改革の例でもお話をしましたが、ただ組織図を描いただけではうまくいくことは少なくて、そこに詳細なルールを決めることや、計画の微調整をすることが必要になります。

「誰が組織長になるか」によって組織の大きさも変わってきます。「ある人だと十分な大きさ」だが、「ある人だとこの組織では小さい」といったような具体的なところまで、クライアントの実情に合わせて進めていき、時に戦略を軌道修正していきます。

Q:実行支援まで関わるとプロジェクトの期間も長くなるのでしょうか。

A:そうですね。実行支援となると期間が長いものは数年単位でお手伝いさせていただきます。ただ一般的には他のファームと同じで2〜3か月くらいの短期プロジェクトが多いです。

Ⅳ.strategy&の特徴について

Q:PwCの他のメンバーファームと協業されることはありますか?

A:メンバーファームとの協業は多いです。先程お話しした電機メーカーの事業変革のプロジェクト(「ハードを売る」ビジネスから「ソリューションを売る」ビジネスへの変革)の件は、PwCアドバイザリーと協業をしました。

元々は、PwCアドバイザリーがM&Aのお手伝いをしていて、PMIフェーズでstrategy&に話が来て、100日プラン策定などの企業統合プランを決めるお手伝いをしました。その中でIT的な要素の話もでてきて、買収をした会社が海外のITソリューションプロバイダーであったこともあり、PwCのテクノロジー部門を巻き込んでプロジェクトを進めていきました。

Q:他の戦略ファームとの違いについて、樋崎様が感じているところを教えて頂けますか。

A:今の話と重複しますが、PwCには様々な専門家がいて、必要に応じて適切なサービスができるというところだと思っています。やはり「餅は餅屋」というように戦略立案であればstrategy&、M&Aであればディールズ部門、IT寄りの事業計画についてはPwCコンサルティングのテクノロジー部門と、それぞれ深い知見を持った人間がいて、その専門家が協業してプロジェクトを進めていくので高いバリューが出せると思っています。

そういった環境の違いは他の戦略ファームとの差で一番大きい部分だと思います。

Q:strategy&での働くことの魅力について教えて頂ければと思います。

A:strategy&で働く魅力としては、伝統ある戦略ファームのブーズの働き方や仕事の仕方がベースにありながら、それに加えて、PwCの広いネットワークを使ってビジネスができるということだと思います。

アソシエイトやシニアアソシエイトが基礎的な能力をつけてマネージャーになり「こういうビジネスがやりたい」と思ったときに、「個」の戦略ファームではネットワークに限界がありますが、strategy&は強力なサポート体制やメンバーファームとのコラボレーション力がありますので、コンサルティングのビジネスにおいて有利なことだと思っています。あと、アソシエイトやシニア・アソシエイトといった若手の方にとっては多くのオポチュニティーがありその点は良いと思います。

近年はファイナンス×テクノロジーとか製薬×テクノロジーといったような業界横断的な仕事をすることも多く、特定の業界に対するknowledgeだけでなく、幅広く色々な業界知見を持っていた方がこれからの時代有利だと思います。その点strategy&は若手のうちは様々なインダストリーを経験ができるので良い環境だと思います。

Q:プロジェクトについて本人希望は考慮していただけるのでしょうか。

A:本人希望は考慮します。基本的には様々なインダストリーを経験してほしいと思います。

 Q:面接ではどのような観点で候補者を見ているのですか。

A:戦略コンサルティングをするので当然、地頭の良さは必要ですが「この人と一緒に働きたい」と感じるか、という点が大きいです。

1つ目は過去の経験に固執せずに素直にアドバイスを受け入れられるかという「素直さ」がある人。
2つ目としては「情熱」がある人。成長に対する貪欲さがあって自分から色々聞きにくるような積極的な人は「育てたい」と感じます。
3つ目は相手の視点に立って考えられる人です。実際にプロジェクトでも「この提案でクライアントはどう思うか」という風に考えられるかどうかは非常に重要で、その観点が備わっている人かどうかを見ています。

3つの要素はいずれもコンサルタント成長する上で必要な部分です。業務的な知識や業界の知見は後から身につきますが、人間性というか内面は軌道修正することが難しいので、そういった方と一緒に仕事がしたいと思います。

Q:働き方改革について取り組まれていることはありますか。

A:しっかりやっています。何時間残業しているかを管理しながら適切な労務管理をしています。制度的には、コアタイム無しのフレックス制度や、テレワークなどの制度を整えています。監査法人系ということもあり、働き方改革に関してはしっかりと取り組んでいます。

Ⅴ.候補者の方へメッセージ

Q:最後に、応募を検討している候補者の方へ一言メッセージをお願い致します。

pwc5A:strategy&に限らず、コンサルティングファームでは若いうちからクライアント企業の経営層と仕事をしますので苦労も多いです。ただ、その分得られる知識や経験は代えがたいものがあり候補者の将来のキャリアビジョンに関わらず成長の機会が多いです。

特にPwCの場合は他の戦略ファームと比べてもよりオポチュニティーが豊富です。例えば海外に行って仕事がしたいという方をサポートする仕組みもありますし、グループの中で働いているテクノロジーの有識者から新聞を賑わせているフィンテックビジネスについて話を聞くというように刺激を受ける機会もあります。

若いうちに視野を広げるには適したフィールドがありますので、そういった環境に魅力を感じていただけてチャレンジしたいという方は是非、弊社に応募していただければと思います。 

樋崎充 (Toizaki Mitsuru) 様プロフィール

University of Warwick, School of Engineeringを卒業後、米国戦略ファーム、PRTMを経てPwCコンサルティング合同会社 strategy& 東京オフィスのパートナー職に従事。約15年にわたり、IT関連企業、総合電機メーカー、電子部品メーカー、製薬会社に対し、事業戦略、組織戦略、M&A戦略、SCM戦略の立案および実行支援等のプロジェクトを手がけてきた。また近年では、クライアント企業のデジタル化をテーマにしたコンサルティングにも積極的に取り組んでいる。

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